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Von normativen zu adaptiven Prozessen

Du bist der Prozess!


Effizienzsteigerung durch Prozessautomatisierung: ein Anspruch, der sich durch die Geschichte zieht – durch Henry Ford geprägt und eindrucksvoll in der industriellen Fertigung schon umgesetzt – goldrichtig für den „Production Worker“. Heute aber schreien die Menschen vor ihren Bildschirmen auf, wenn sie durch ein zu starres Prozesskorsett in immer gleiche Aufgabenlisten und Maskenflüsse gezwungen werden, die innovatives und situationsadäquates Handeln erschweren oder gar ganz verhindern.

Effizienzsteigerung wird nicht mehr durch die simple Automatisierung von Routinetätigkeiten erreicht (dies ist schon in heutiger Standard-ERP-Software abgebildet). Es geht darum, den heutigen Wissensarbeitern oder „Knowledge Workern“ einen optimalen Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen, um bestmögliche Entscheidungen für das Unternehmen treffen zu können. Dazu muss in Business-Process-Management-(BPM-)Initiativen der Mensch wieder in den Vordergrund treten: als am Prozess Beteiligter, der nicht vollständig über Prozessmodelle gesteuert wird, sondern aktiv und unmittelbar zur Verbesserung beiträgt.

Warum setzt sich BPM nicht kraftvoller durch?

Die Fachseitenmitarbeiter sind zufrieden. Der Prozess zur Einstellung externer Mitarbeiter läuft in der Praxis genauso ab, wie sie es in ihrem sequenziellen Prozessmodell bestimmt haben. Im Detail besteht dieser Prozess aus einer Vielzahl von Beurteilungen und Genehmigungen auf verschiedenen Managementebenen. Die genauen Abläufe konnten in den Modellierungssprachen Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0 oder in ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) sehr gut ausgedrückt werden. Diese Modelle werden von der Fachseite verstanden und können leicht geändert werden. Gleichzeitig sind sie die Grundlage für einen IT-technisch exakt ausführbaren Prozess. Derartige Erfolgsgeschichten von lokalen Workflows legen den Erfolg von BPM nahe und nähren den Glauben an Business IT Alignement durch BPM. Warum aber setzt sich BPM nicht kraftvoller durch? Warum durchbrechen automatisierte Prozesse nicht endlich den begrenzten Raum von Verbesserungen auf der Mikroebene, das heißt innerhalb von Abteilungen, und drängen in den Enterprise-Bereich vor?

Routinearbeit vs. Wissensarbeit

Der Blick in die Vergangenheit: Henry Ford und Frederick W. Taylor verfolgten erfolgreich den Managementansatz, die Arbeit auf einfache Tätigkeiten herunterzubrechen, um die Komplexität einer Gesamtaufgabe bewältigen zu können. So wurden aus der Gesamtaufgabe der Herstellung eines Autos viele einzelne Tätigkeiten, die nur noch wenige Handgriffe erforderten. Jeder „Production Worker“ hatte exakt definierte Arbeitsschritte umzusetzen. Raum für eigenverantwortliches Handeln blieb nicht – und war auch nicht nötig. Aus dieser Taylorschen Sicht heraus motivieren seit den 1980er Jahren einige Autoren im Umfeld der Managementdisziplin BPM die Optimierung von Geschäftsprozessen durch Flow Charting. In derartigen „normativen“ BPM-Projekten gelingt es im Idealfall, Fachbereiche in die Lage zu versetzen, Geschäftsprozesse zu analysieren, zu dokumentieren und nach Bedarf leicht zu ändern. Dies funktioniert aber nur für „normative Prozesse“ gut, die sich im Vorfeld ihrer Ausführung genau in ihrem Ablauf beschreiben lassen. In wissensintensiven Kontexten ist diese Art von Prozessen zu starr, um die komplexe Wirklichkeit abzubilden. Es wäre schlicht zu teuer und letztlich auch unwartbar, alle denkbaren Varianten von Prozessläufen inklusive aller möglichen Fehler- und Ereigniszustände im Vorfeld zu modellieren – falls man denn überhaupt jemals eine Vollständigkeit erreichen könnte.

Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg normativer Prozesse ist, dass die Menschen, die am Prozess beteiligt sind, unter den Bedingungen einer engen und strikten...

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