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Warum Prozesse, Frameworks und abstrakte Richtlinien für EAM nicht ausreichen

EAM nachhaltig einführen


Enterprise Architecture Management (EAM) ist eines der zentralen Themen in der IT, um die immer weiter steigende Komplexität im Griff zu behalten. Unternehmen haben dies erkannt und Projekte aufgesetzt, um EAM einzuführen. Viele dieser Vorhaben sind jedoch gescheitert, bzw. haben ihre Ziele nicht erreicht. Dieser Artikel zeigt einen Ansatz auf, EAM nachhaltig im Unternehmen zu etablieren und die richtigen Prioritäten zu setzen.

Die Informationstechnik nimmt im täglichen Leben exponentiell an Bedeutung zu. Wo vor fünf Jahren jeder Haushalt vielleicht einen PC hatte, sind es heute schon mehrere intelligente Endgeräte (TV, Tablet, Smartphone, Laptop, Spielekonsole ...) mit der Leistungsfähigkeit von Supercomputern aus der Zeit um die Jahrtausendwende. So, wie mit diesem rasanten Tempo die IT im privaten Umfeld Platz ergreift, ist es auch bei Unternehmen der Fall. Geschäftsprozesse werden nicht mehr nur von einer Anwendung auf einer Plattform unterstützt, vielmehr werden Geschäftsprozesse über mehrere Zugangskanäle auf unterschiedlichen technischen Plattformen (Cloud, Internet, Mainframe, PC) umgesetzt. Die Komplexität der so gewachsenen Anwendungslandschaften ist enorm und wächst stetig weiter. Es müssen unterschiedlichste Programmiersprachen und Technologien gemanagt und vor allem beherrscht werden, um die geschäftlichen Anforderungen umzusetzen. Gleichzeitig werden die Anforderungen an das durch die IT unterstützte Kerngeschäft immer größer. Produkte müssen in immer kürzerem Zeitraum mit entsprechender IT-Unterstütztung auf den Markt gebracht werden. Zwei Beispiele sollen dies plakativ aufzeigen. Früher wurden von Modelabels pro Saison eine Kollektion auf den Markt gebracht, also vier im Jahr. Diese Saisonbindung gibt es heute nicht mehr; alle sechs bis acht Wochen gibt es eine neue Kollektion. Versicherungen brachten zwei Kfz-Tarife pro Jahr, einen Herbsttarif für die Wechsler und einen Frühjahrs­tarif für die Neuwagen. Heute sollen monatlich neue Tarife die Kunden zum unterjährigen Wechsel bewegen.

All diese Produkte können nur mit der entsprechenden Unterstützung durch IT-Anwendungen auf den Markt gebracht werden. Unternehmen sind somit in besonderem Maße abhängig von der Qualität ihrer Informationsverarbeitung. Es treffen nun zwei widerstrebende Ziele aufeinander: Der notwendige kurzfristige geschäftliche Erfolg von Projekten zur direkten Umsetzung wettbewerbs- und marktorientierter Projekte und die auf mittelfristige bis langfristige Kostenoptimierung ausgerichtete IT-Organisation. Dieser Zielkonflikt wird nicht automatisch gelöst; ganz im Gegenteil entsteht ein Spannungsfeld, das nur durch aktive Zusammenarbeit zwischen Geschäft und IT-Abteilung gelöst werden kann. Die dafür notwendige Managementfunktion wird als Enterprise Architecture Management, kurz EAM bezeichnet (Abb. 1).

fischer_eam_1.tif_fmt1.jpgAbb. 1: Spannungsfeld zwischen marktorientierten Entwicklungen und IT-Kostenoptimierung [6]

EAM hat die evolutionäre und bedarfsgerechte Weiterentwicklung der Anwendungslandschaft durch Abwägung der kurzfristig marktorientierten Interessen des Geschäfts und der durch Kostenoptimierung geprägten Interessen der IT zum Ziel. Wenn diese Managementfunktion so wichtig für ein Unternehmen ist, warum sind dann viele EAM-Einführungs- und Umsetzungsprojekte nicht erfolgreich und bleiben in den Anfängen stecken? EAM wird (zu) häufig ausschließlich durch Einführung von Prozessen, Architekturframeworks und Richtlinien aufgesetzt. Das kann nicht funktionieren; es wäre so, als ob durch die Nutzung von Baurichtlinien, Normen und CAD-Werkzeugen automatisch gute Häuser entstünden. Ein nachhaltig erfolgreiches EAM muss den Schwerpunkt auf die Menschen, deren Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Architekturinhalte legen. Wenn dazu dann noch ein schlanker Prozess mit wenigen und guten Lieferergebnissen implementiert wird, dann entsteht ein EAM, das durch effiziente und effektive Unterstützung der Geschäftsziele Mehrwert für Geschäft und IT-Organisation stiftet.

Ein weiterer Grund, weshalb EAM in der Praxis nicht funktioniert, ist die naheliegende, aber falsche Zusammenführung der Architekten in einer Abteilung. So entsteht die Keimzelle des Elfenbeinturms. Die Mitarbeiter der Architekturabteilung wissen zu wenig vom Geschäft und machen die falschen bzw. viel zu allgemeingültigen Vorgaben, mit denen die Projekte nichts anfangen können. Die Projekte werden durch diese Vorgaben behindert und arbeiten um diese herum. Dadurch werden Projekte verlangsamt, der Geschäftsnutzen kommt zu spät und die IT-Architekten werden frustriert. Die Architekten in den Projekten erkennen den Wert eines EAM und akzeptieren weder die Vorgaben noch die EAM-Verantwortlichen, da diese eher als Verhinderer denn als Förderer richtiger Architekturen wahrgenommen werden. Besser ist es, die Architekten direkt in den Projekten verantwortlich mitarbeiten zu lassen und zu einem geringeren Anteil nicht direkt geschäftsbezogene Arbeiten durchführen zu lassen.

Vorstellung des Lösungsansatzes

Für eine erfolgreiche Einführung eines nachhaltig wirksamen Enterprise Architecture Managements ist es nach Ansicht der Autoren unerlässlich, drei Ebenen gezielt in Einklang zu bringen: Prozesse, Technologie (Assets im Rahmen definierter Plattformen) und die agierenden Menschen (Abb. 2). Viele EAM-Vorhaben konzentrieren sich nahezu ausschließlich auf die Definition neuer Prozesse wie z. B. die Einführung von Architektur-Quality-Gates und Gremienstrukturen, versäumen es aber, die in den Projekten für die Lösung verantwortlichen Architekten mit entsprechenden Kompetenzen (Fähigkeiten und Verantwortungen) auszustatten und ihnen über professionell betriebene Enterprise-Application-Plattformen die erforderliche Standardisierungsbasis bereitzustellen. Demgegenüber steht ein gleichfalls vielbeobachteter Ansatz, mit hohem Anfangsaufwand Referenzarchitekturen und wiederverwendbare Bausteine aus erfolgreichen Projekten herauszuziehen und zu verallgemeinern, ohne aber im weiteren Verlauf gleichermaßen in eine konsequente Pflege und Weiterentwicklung, eng gekoppelt an die Bedürfnisse und Anforderungen neuer Projekte, zu investieren. Eine solche „Asset-Bibliothek“ fristet nach kurzer Zeit ein Schattendasein, wird den aktuellen Aufgabenstellungen der IT-Projekte nicht mehr gerecht und daher meist auch nicht mehr genutzt. Damit sinkt schnell die Akzeptanz und Verbindlichkeit. Der in diesem Artikel skizzierte Lösungsansatz zur nachhaltigen EAM-Stärkung basiert auf einer austarierten und ausgewogenen Betrachtung aller drei Wirkungsfelder – Menschen, Prozesse und Assets.

fischer_eam_2.tif_fmt1.jpgAbb. 2: Drei Säulen einer nachhaltigen EAM-Einführung

Der Mensch als Erfolgsfaktor für das Architekturmanagement

Die Umsetzung und Einhaltung unternehmensweiter Architekturvorgaben beginnt in den Köpfen der handelnden Personen in den Projekten. Neben dem Projektleiter kommt dabei dem Lösungsarchitekten die maßgebliche Rolle zu. In typischen Projektorganisationen konzentriert sich jedoch die Verantwortung nahezu vollständig auf den Projektleiter. Für IT-Architekten existiert in den meisten IT-Unternehmen kein definierter Karrierepfad; Karriere machen Projektleiter oder Manager. Das interne Ausbildungsprogramm ist nicht spezifisch an den Bedürfnissen der Architekten ausgerichtet. Ein wesentlicher Eckpfeiler zur Stärkung des EAM liegt somit in der...

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