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Sieben Thesen zu Adaptive Case Management (ACM)

ACM-Thesenpapier


Nachdem sich die Autoren längere Zeit mit dem Thema der dynamischen und adaptiven Prozesse beschäftigt haben, führten wir einen Workshop durch, zu dem wir einige ausgewählte Vertreter aus großen Unternehmen einluden, um unsere Theorien einem weiteren Praxischeck zu unterziehen (Kasten: „ACM-Thesen“). Dieses Thesenpapier schreibt die Erkenntnisse dieses Workshops fest und soll zur Diskussion einladen.

These 1

ACM unterstützt den Entscheidungsfindungsprozess und stellt die Entscheidung durch den Mensch in den Mittelpunkt (Human-Centric): Bei ACM steht der Mensch (Wissensarbeiter => Knowledge Worker) ganz klar im Mittelpunkt. Ziel von ACM ist es, das Wissen des Wissensarbeiters nutzen zu können und ihm ein Werkzeug/Mittel zur Verfügung zu stellen, das ihn primär dabei unterstützt, (noch) bessere Entscheidungen zu fällen und sein Wissen auch Kollegen zur Verfügung zu stellen. ACM führt den Wissensarbeiter und unterstützt ihn jederzeit mit den passenden Hilfsmitteln. ACM agiert dabei primär im Hintergrund, ohne dem Menschen zu viele Zwänge und Schranken aufzulegen. ACM ist eine Aiding Engine im Sinne eines Navigationsgeräts beim Auto. Bei der Routenführung durch ein Navigationssystem kann der Fahrer jederzeit vom vorgeschlagenen Weg abweichen, wenn er mehr Kontext über aktuelle Ziele hat, z. B. der Tank ist leer oder ein Kaffee dringend nötig. Anschließend greift das Navigationssystem wieder ein, holt den Menschen dort ab, wo er gerade ist und beginnt erneut die Führung hin zum eigentlichen Ziel. Erfahrene Mitarbeiter finden den Weg weitestgehend selbstständig (profitieren aber von Hinweisen etwa zur dynamischen Stauumfahrung), während sich unerfahrene Mitarbeiter über weite Strecken komplett von dem Navigationssystem leiten lassen.

Im Gegensatz dazu steht der BPM-Ansatz, bei dem der Businessanalyst, der Prozessmodellierer bzw. der Entwickler im Zentrum steht. Er bestimmt starr die möglichen Wege, meist mit dem Ziel, einen möglichst hohen Automationsgrad zu erreichen. Der Mitarbeiter, der das fertige System nachher verwenden muss, ist hier nur noch Mittel zum Zweck, er soll die Lücken schließen, wo eine hundertprozentige Automatisierung nicht oder nur mit sehr hohem Aufwand möglich wäre. Die Freiheiten des Systemanwenders sind dabei explizit eingeschränkt und es besteht kein Interesse, zu viele unterschiedliche Prozessflussvarianten zu modellieren, da sonst die Übersichtlichkeit des Prozessmodells leidet.

ACM-Thesen

Diese Thesen entstanden in ihrer ersten Version in einem ACM-Workshop auf der ASI-Lodge im schönen Rofan-Gebirge. Wir bedanken uns besonders bei diesen Kontributoren für ihren wertvollen Input: Jürgen Broda (Continental), Michael Lenzen (Atradius), Ralf Ernst (Arbeitsagentur), Timo Frey (Sparkassenversicherung), Gregor Ineichen (Visana Krankenkasse), Steffen Burkardsmaier (Domcura) und Jochen Seemann (MID).

Den Rahmen zu ACM beschreibt der Artikel aus Ausgabe 1.2014 des Business Technology Magazins, auch online verfügbar [1].

Im Mittelpunkt von ACM steht der Knowledge Worker (KW). Dieser muss anhand von gegebenen Informationen Entscheidungen treffen. Während seiner Arbeit erreicht eine Vielzahl von Ereignissen den KW. Anhand der gelieferten und der zusätzlich beschafften Informationen müssen Entscheidungen getroffen werden. ACM unterstützt den KW durch verschiedene Informationsinterfaces bei seiner Arbeit:

  • Dem KW werden pro Fall kontextbezogene Dokumente und Informationen bereitgestellt (Zugriffsmöglichkeit).

  • Der KW erhält statistische und analytische Informationen, die die Entscheidungsfindung erleichtern sollen.

  • Jede Aktivität verändert die Informationsbasis, die wiederum zur Weiterarbeit und Analyse verwendet wird.

  • Fallbezogene Informationsinhalte beeinflussen die Auswahl der möglichen Folgeaktivitäten.

  • Informationen werden durch eine Ontologie formuliert und dadurch einer großen Masse zugänglich gemacht.

These 2

ACM stellt „Living Knowledge“, also sich permanent ändernde, lebendige Informationen und Beziehungsgeflechte in den Vordergrund, während bei traditionellen Geschäftsprozessen eine im Vorfeld zu definierende Ablaufreihenfolge dominiert: Die Grundidee der klassischen BPM-Vorgehensweise, hier als normative Prozesse bezeichnet, besteht darin, dass ein Prozess eine a priori definierte, sequenzielle Folge von Aktivitäten ist. Alle Transitionen zwischen den Aktivitäten sind a priori definiert. Die Weichen des Prozesses basieren auf automatisch ausführbaren Geschäftsregeln. Alle denkbaren Varianten des Prozesses sind durch die Weichen (BPMN „Gateways“) vorgegeben. Es ist unmöglich, einen anderen Weg zu gehen, als im Gesamtprozessmodell vorgegeben.

Bei ACM werden Aktivitäten vorgegeben, mit der Option, adaptiv weitere Arbeitsschritte einbauen zu können. Die Transitionen zwischen den Aktivitäten werden nicht ausmodelliert, sondern erfolgen zur Laufzeit als Entscheidung durch den Menschen, der am Prozess teilnimmt. Er wird durch Regeln unterstützt, die als Vorbedingungen deklariert sein können. Diese Regeln schlagen dem Benutzer eine Liste der im gegenwärtigen Kontext denkbaren Aktivitäten und Werkzeuge vor. ACM ist informations- und nicht transitions- oder prozessgetrieben.

Während beim klassischen BPM der Prozess (Aktivitäten und Transitionen) als solcher im Vordergrund steht, liegt bei ACM der Fokus auf dem Informationsmodell und den Regeln, die auf diese Wissensbasis (Knowledge Base/Informationsmodell und Instanzen) zugreif...

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