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Was Kanban-Teams unter „dringend“ verstehen

Wer laut schreit, der kriegt


Nicht alle Arbeit ist gleich dringend. Dem lautesten Kunden Vorrang zu geben, kann richtig oder falsch sein. „Der Product Owner wird’s schon richtig priorisieren“, sagen manche Teams im Zweifelsfall – und machen es sich damit zu leicht. Kanban-Teams [1] nutzen stattdessen für das Work Scheduling ein besonderes Denkmodell: Serviceklassen (Classes of Service), basierend auf Verzögerungskosten.

Die Firma Siemens hätte der Deutschen Bahn in 2011 sechzehn neue ICE-Züge liefern sollen. Im Februar 2013 waren sie immer noch nicht geliefert. Der Grund: Die ICEs fielen durch den Bremstest, weil es zu lange dauerte von dem Moment, in dem der Fahrer auf den Knopf drückt bis die Bremse wirklich zog. Siemens musste die Deutsche Bahn damit trösten, dass sie einen weiteren ICE gratis liefern. Ein ganzer ICE gratis – können Sie sich vorstellen, was das kostet? Und damit nicht genug: Siemens machte im folgenden Quartal eine Rückstellung von rund 116 Millionen Euro, um für weitere solche Verzögerungen gerüstet zu sein [2].

Der Zug kam nicht

Verzögerungen können also ausgesprochen unangenehm werden. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Produktmanager (oder Product Owner) und Teams Features so einplanen, dass Verzögerungen minimiert oder zumindest deren Auswirkungen begrenzt werden. In einfachen Projekten kein Problem, doch was macht ein Team, das für mehrere Kunden auf einmal arbeitet? Jeder Kunde beurteilt Dringlichkeit in der Regel nur nach seinen eigenen Maßstäben – die anderen Kunden sind ihm dabei egal. Ein Dienstleister muss aber, um finanziell erfolgreich zu sein, selbst eine klare Vorstellung haben bzw. sich einen Begriff davon machen, was Dringlichkeit für mehrere Kunden gleichzeitig bedeutet.

Verzögerungskosten

Nehmen wir noch einmal das Siemens-Beispiel: In 2011 sollte geliefert werden. Anfang 2013 hatten sie noch nicht geliefert. Sie mussten dafür einen ganzen ICE kostenlos geben, also hat jede Verzögerungswoche quasi 1,5 Mio. Euro gekostet. Solche Verzögerungskosten sind meist Opportunitätskosten, manchmal aber auch reale Kosten:

  • Betrachten Sie z. B. den Umsatzausfall pro Tag, wenn Sie einen Onlineshop haben, Ihr Kreditkartenprovider das API ändert und Ihre IT es nicht schafft, die Änderung in Ihren Systemen rechtzeitig zu implementieren.

  • Oder was ist, wenn eine neue Playstation-Version nicht rechtzeitig vor Weihnachten in die Geschäfte kommt?

  • Was, wenn man fünf Jahre lang nicht auf eine neue Datenbanksoftware umgestellt hat, obwohl der Support des Herstellers ...

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