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Warum sich Softwareprojektunternehmen mit Agilität schwer tun

Das falsche Geschäftsmodell


Aus der Perspektive von Agilität haben Unternehmen, die individuelle Software als Projekte realisieren, seit Jahren das falsche Geschäftsmodell. Das Kuriose dabei ist, dass dieses Geschäftsmodell als völlig normal empfunden und so gut wie nie hinterfragt wird. Dieses fehlende Hinterfragen ist ein wesentlicher Grund, warum es oft so schwer ist, in diesen Unternehmen Agilität einzuführen.

Die Einführung von Agilität in der Softwareentwicklung erlebe ich in vielen Organisationen immer wieder als kein einfaches Unterfangen. Ein Aspekt, der häufig einen dramatischen Wandel erfordert, ist die Kultur der jeweiligen Organisation. Agile Organisationen folgen einem anderen Wertemodell als nicht agile, klassische Organisationen. Da ist es kaum ein Wunder, dass sich viele Menschen, die im Bereich der Agilität engagiert sind, sehr intensiv mit dem Verändern der Kultur beschäftigen. Cultural Change ist ein häufig anzutreffendes Thema auf einschlägigen Konferenzen, die Ratschläge und Case Studies sind zahlreich, ein intensiver Austausch findet statt.

Doch trotz all dieser Vorträge und des Austauschs droht der Wandel hin zur agilen Organisation oft an exakt den Veränderungen der Kultur zu scheitern. „Change is hard“ schreiben Mary Lynn Manns und Linda Rising [1]. Cultural Change ist doppelt schwer. Das betrifft insbesondere Unternehmen, die sich der Entwicklung von individueller Software verschrieben haben. Solche Unternehmen realisieren Softwareprojekte und tun sich mit dem Cultural Change hin zu mehr Agilität sehr schwer, und das, obwohl Agilität für Projekte geradezu ideal ist. Warum ist das so?

Über diese Frage habe ich einige Jahre nachgedacht und bei der Lektüre von Gunter Duecks neuestem Buch „Schwardumm“ [2] kam mir die Erleuchtung. Agile Coach­es – hier schließe ich mich ein – konzentrieren sich bei der Veränderung der Organisationen auf die Kultur, weil hier am deutlichsten spürbar wird, wie weit eine Organisation noch von den Werten des agilen Manifests entfernt agiert. Die Kultur ist im Wesentlichen das Resultat des Handelns der Menschen innerhalb der Organisation. Sie wird aber nicht nur durch die Menschen bestimmt, sondern noch durch etwas viel Grundlegenderes, das ein Unternehmen prägt: das Geschäftsmodell des Unternehmens. Und dieses Geschäftsmodell ist in solchen Softwareprojekt­unternehmen nicht für Agilität geeignet. Es ist mit Agilität inkompatibel – oder schlicht und einfach grundlegend falsch.

Komplexe Systeme und dumm-einfache Geschäftsmodelle

„When we created Scrum, we did not talk about lean, we talked about complex adaptive systems“, sagt Jeff Sutherland [3] und bringt damit die Essenz des Agilen Manifests auf den Punkt. Softwareprojekte sind wie alle Arten menschlicher Kollaboration komplexe adaptive Systeme. Als solche folgen sie bestimmten Regeln und sind hinsichtlich ihres Verhaltens nur bedingt vorhersagbar. Jurgen Appelo hat in seinem Buch „Management 3.0“ [4] wunderbar erklärt, was es für Führungskräfte bedeutet, in einem komplexen adaptiven System zu wirken.

Solche komplexen adaptiven Systeme funktionieren dann sehr gut, wenn es eine kleine Menge einfacher Regeln gibt, die sie lenken, und Vertrauen in die Fähigkeit des Systems existiert, sich selbst zu organisieren. Das Agile Manifest und eigentlich alle seine Inkarnationen – seien es Scrum, Extreme Programming oder die zahlreichen anderen Ideen – folgen dieser Erkenntnis und schaffen auf Basis weniger Regeln einen Raum, in dem sich das komplexe adaptive System selbstorganisiert hin zu einem optimalen Zustand entwickeln kann.

Solch ein optimaler Zustand ist natürlich für Unternehmen wünschenswert, und deshalb streben viele Unternehmen danach, agiler zu werden. Agilität wird in diesem Zusammenhang als Hilfsmittel betrachtet – häufig als Methode, Prozess oder gar Vorgehensmodell missverstanden –, diesen optimalen Zustand auf einem klaren und standardisierten Weg zu erreichen. Das klappt bei einigen Produkthäusern ganz gut, bei Projekt­unternehmen ist dieser Weg zum Scheitern verurteilt. Die Ursache liegt im konsequenten Ignorieren der Tatsache, dass Softwareprojekte komplexe adaptive Systeme sind. Diese Ignoranz wird durch das Geschäftsmodell vorgegeben.

Gunter Dueck unterscheidet zwischen zwei Möglichkeiten der Einfachheit. Etwas kann dumm-einfach sein oder genial-einfach. In seinem Buch „Schwarmdumm“ beschreibt er, dass Menschen aufgrund von Gruppendynamiken und externen Stressoren sehr schnell dazu neigen, etwas Komplexes in etwas Dumm-Einfaches zu überführen (Abb. 1). Das geht schneller und fühlt sich leichter an, als etwas Komplexes in etwas Genial-Einfaches zu verwandeln. Der Weg zum Dumm-Einfachen wurde auch schon von Jerry B. Harvey als Abilene-Paradox beschrieben: Alle glauben etwas zu tun, das die anderen von ihnen erwarten, und handeln deshalb zum eigenen Nachteil und zum Nachteil der Gemeinschaft [5].

beine_geschaeftsmodell_1.tif_fmt1.jpgAbb. 1: Gunter Duecks Einfachheit...

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