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Leanisieren - Verschwendung reduzieren und Effizienz steigern

Wertbeitrag durch Schlankheitskur


Schlankheitskur und Wertbeitrag hört sich vielleicht erst einmal wie ein Widerspruch an. Jedoch führt die kundenorientierte und nutzenorientierte Optimierung von Produkten, Geschäftsprozessen und Organisation zu Kundenzufriedenheit, Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit. Der Wertbeitrag, insbesondere der IT, nimmt zu. Wie das durch Lean-Prinzipien und -Techniken erreicht werden kann, wird im Folgenden ausgeführt.

Die hohe Kunst der „Leanisierung“ besteht darin, die richtigen Schwerpunkte zu setzen, die Organisation und Prozesse passend dazu festzulegen und die Rahmenbedingungen für das Team zu schaffen [1]. Aber: Wie finden Sie die richtigen Schwerpunkte?

Verschwendungen werden durch Anwendung von Lean-Prinzipien und -Techniken identifiziert. In einem gesteuerten Veränderungsprozess können damit nach und nach alle nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und organisatorische Barrieren beseitigt und somit schrittweise der Wertbeitrag erhöht werden.

Einführung in das Lean Management

Lean Management wird von immer mehr Unternehmen praktiziert. Schlanke und handhabbare Prozesse und Strukturen werden mithilfe der Lean-Prinzipien und -Techniken identifiziert, gestaltet und über einen gesteuerten Veränderungsprozess etabliert. Das Ziel ist es dabei, Verschwendung in jeder Ausprägung zu vermeiden. Indizien für Verschwendung sind z. B. schwerfällige Prozesse oder nicht nachvollziehbare Formalien. Die Nichtwirksamkeit stellen Sie häufig schon über ein „Bauchgefühl“ fest. Beispiele sind u. a.:

Schlecht vorbereitete oder geführte Meetings kosten viel Zeit. Häufig fehlt bei Meetings eine Agenda, oder aber Inhalte werden von den jeweiligen Experten nicht vorbereitet, und die Teilnehmer mutmaßen über Sachverhalte im Meeting, wobei sich vieles im Nachhinein als unzutreffend herausstellt. Gleiche Sachverhalte werden z. B. aufgrund fehlender Transparenz mehrfach diskutiert und gegebenenfalls jeweils anders entschieden. Durch solche unnötigen oder zu langen Meetings geht viel Zeit verloren. Zudem leidet die Motivation aller Beteiligten.

Endlose Protokolle, in denen sich häufig nicht auf Entscheidungen, wesentliche Aussagen und To-dos beschränkt wird, müssen gelesen und vor allen Dingen häufig richtiggestellt werden, um späteren Schuldzuweisungen frühzeitig entgegenzuwirken.

Einige Formalien, wie z. B. umfangreiche Dokumentvorlagen mit für den eigentlichen Zweck unwesentlichen Informationen, nehmen viel Zeit in Anspruch und helfen für die eigentliche Problemlösung nur bedingt.

Unklare Verantwortlichkeiten und fehlende Entscheidungskompetenzen führen zu langen Entscheidungswegen oder vielen eigentlich überflüssigen Meetings und damit einen hohen nicht wertschöpfenden Arbeitszeitanteil. Mehrstufige Genehmigungsverfahren über mehrere Hierarchieebenen mit Freigaben oder Prüfungen verhindern schnelle Entscheidungen und resultieren in Unterbrechungen im Arbeitsfluss und Wartezeiten auf die Entscheidung bei allen Beteiligten. Dies führt unter Umständen auch zur Demotivation von Mitarbeitern mit den damit verbundenen Konsequenzen.

Manch eine Kommunikationskultur belastet. Viele Stunden sind für das Organisieren und Beantworten von E-Mails notwendig. Häufig gibt es z. B. riesige Verteilerlisten, auf denen alle die E-Mails lesen und gegebenenfalls Feedback geben (müssen).

Die Werkzeugunterstützung für die Planungs- und Steuerungsaufgaben ist häufig unzureichend und nicht integriert. So ist z. B. inhaltlich die gleiche Information an verschiedenen Stellen in unterschiedlicher Weise einzupflegen, und die Zusammenhänge sind selbst herauszufinden.

Aufwändige und unreife Prozesse führen auch zu unnötigen, nicht wertschöpfenden Tätigkeiten und behindern die Leistungserbringung häufig mehr, als sie helfen. Ein Beispiel ist ein arbeitsteiliger fest vorgegebener Prozess, um ein Lösungskonzept zu erstellen, in dem zuerst Businessanalysten, dann Unternehmensarchitekten und dann Lösungsarchitekten Abschnitte in einem Dokument füllen. Die direkte Kommunikation und damit das frühzeitige Ausräumen von Missverständnissen werden dadurch häufig erschwert. Falsche Aufgabenzuordnungen an z. B. Mitarbeiter mit unzureichendem Know-how tun hier ihr Übriges.

Versteckte Verschwendungen

Andere Verschwendungen sind nicht so offensichtlich. Erst durch explizite Suche nach möglichen Verschwendungen werden diese aufgedeckt. Beispiele hierfür sind:

Planungsfehler wie zu frühes Erstellen von Arbeitspaketen, bevor die Inhalte durchdrungen sind, führen zu unnötigen Aufwänden, da die Planung an neue Erkenntnisse anzupassen ist. Die Anpassung der Arbeitspakete ist häufig aufgrund formaler Entscheidungsprozesse zudem zeit-, aufwands- und kraftraubend.

Ein weiteres Beispiel für Planungsfehler sind Puffer in Aufwandsschätzungen und damit in den Projektplänen. Diese Puffer addieren sich auf und führen zu verzögerter Fertigstellung und zu höheren Aufwänden, da Puffer in der Regel auch ausgenutzt werden. Puffer sind zudem Anzeichen für ein fehlendes Auseinandersetzen mit den eigentlichen Problemen, wie z. B. langen Entscheidungsprozessen oder eine Angstkultur, in der Planänderungen nur mit Gesichtsver...

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