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Schwach strukturierte Prozesse besser organisieren

Kampf gegen künstliche Barrieren


Die Hauptaufgabe von IT-Systemen im professionellen Kontext besteht in der Qualitätssicherung und Effizienzsteigerung von einzelnen Arbeitsschritten sowie gesamten Arbeitsabläufen. Festgelegte Prozesse geben an, welche Schrittreihenfolge einzuhalten ist, welche Entscheidungen getroffen werden können und welches Ergebnis erreicht werden soll. Das spezifizieren Prozessdiagramme, die anschließend in Business-Process-Management-Systemen (BPMS) umgesetzt werden. Auf diese Weise können Unternehmen ihre Prozesse kosteneffizient ausführen und überwachen – so die Theorie.

Die beschriebene Vorgehensweise ist sinnvoll für so genannte stark strukturierte Prozesse, deren Anteil in Unternehmen jedoch begrenzt ist. Bisherige positive Erfahrungen in Bezug auf diese Prozessart und steigender Kostendruck führen immer häufiger dazu, dass auch schwach strukturierte Prozesse in den Fokus der beschriebenen Vorgehensweise geraten. Ihr Ablauf ist jedoch nicht im Vorhinein determinierbar, sondern hängt von äußeren Einflussfaktoren ab, wie z. B. speziellen Kundenwünschen, geänderter Gesetzeslage oder konjunkturellen bzw. saisonalen Rahmenbedingungen. Somit werden Arbeitsabläufe künstlich verfestigt und starr. Flexibilität, die notwendig wäre, um das Prozessziel zu erreichen, wird wegrationalisiert. Das führt dazu, dass die Prozessausführenden bei veränderten Rahmenbedingungen oder auftretenden Ausnahmen den vorgegebenen „Happy Path“ verlassen müssen und außerhalb des Systems agieren. Hierdurch entstehen u. a. Zeitverluste in der Bearbeitung, Dateninkonsistenzen durch Systembrüche und der Verlust von Tracking-Informationen. Die fälligen Anpassungen, um alternative Lösungen nachträglich zu integrieren, verursachen hohe Kosten und (über-)kompensieren somit häufig die angestrebten Einsparungen.

Um der Gefahr entgegenzuwirken, dass notwendige Flexibilität eingeschränkt wird, ist es wichtig, schon in der Erhebungsphase zu ermitteln, welche Art von Prozess vorliegt. Handelt es sich um einen schwach oder sogar unstrukturierten Prozess (einzigartiger Fall, häufig ad hoc ausgeführt), hat dies weitreichende Folgen. Dazu zählt die zu verwendende Modellierungssprache genauso wie das einzusetzende Workflowsystem, das die nötige Flexibilität in der Prozessdurchführung bereitstellen muss [1].

Eine Vielzahl von Publikationen zum Thema „Case Management“ (Adaptive Case Management (ACM) [2], Dynamic Case Management (DCM), adaptives Business Process Management (aBPM)) sowie die Standardisierung der Notation CMMN (speziell für flexible Prozesse entworfen) verdeutlicht die Aktualität und Handlungsnotwendigkeit in diesem Umfeld. Auch namhafte Hersteller von Workflowsystemen, wie camunda, IBM und Oracle, haben diese Entwicklung erkannt. Sie erweitern ihre Produkte mittels Case-Management-Funktionalitäten, um die flexible Ausführung von schwach strukturierten Prozessen sicherzustellen.

Im Folgenden soll ein Klassifizierungsschema helfen, die Art vorliegender Prozesse zu bestimmen. Damit lässt sich auf die Gefahr von künstlichen Verfestigungen im Vorfeld aufmerksam machen. Des Weiteren vermindert sich das Risiko von teuren Fehlentscheidungen bezüglich des einzusetzenden Workflowsystems. Die aus Theorie und Praxis gesammelten Kriterien werden anhand von Beispielen erläutert und in Form einer Bewertungs­tabelle für die eigene Anwendung zur Verfügung gestellt. Im Anschluss werden Implikationen für die Praxis aufgezeigt, um Gefahren zu vermeiden und Potenziale bestmöglich zu heben.

Zehn erprobte Kriterien

Die folgenden zehn Kriterien sind sowohl theoretisch durch wissenschaftliche Literatur fundiert als auch durch Praxisprojekte evaluiert. Dennoch sind sie nicht als „hart“ messbare Charakteristika zu sehen, sondern abhängig vom Kontext – also von der Branche, Firma und Abteilung, in der die Prozesse erhoben werden [3].

1. Wissen: Wissen hat in Geschäftsprozessen diverse Dimensionen. Zunächst werden verschiedene Datenquellen genutzt, um Wissen zu transformieren (z. B. werden Zahlenreihen zu einem Reporting aufbereitet). Darüber hinaus stellt die Kenntnis darüber, wie ein Prozess abläuft, ebenfalls Wissen dar. Weiterhin lässt sich explizites und implizites Wissen unterscheiden. Während ersteres eine klar formulierte Anleitung (z. B. ein Kochrezept) ist, lässt sich letzteres eher schwierig verbal vermitteln – beispielsweise das empathische Verhalten eines Mediators in einem Mediationsverfahren. Explizites Wissen stellt somit erlernbares Wissen dar, während implizites Wissen sich eher aus den Erfahrungen und Fähigkeiten des Lernenden speist. Generell gilt: Prozesse, die eine schwache Struktur aufweisen, erfordern einen hohen Grad an Wissen. Um solche Prozesse ausführen zu können, ist Prozesswissen erforderlich. Weiterhin verwenden Prozesse viele unterschiedliche Datenquellen, aus denen sie Informationen ziehen müssen. Zuletzt ist die Dimension des impliziten Wissens (engl. „tacit knowledge“) bei schwach strukturierten Prozessen wesentlich ausgeprägter als bei stark strukturierten.

2. Zusammenarbeit: Schwach strukturierte Prozesse [4] werden häufig in Subprozessen von unterschiedlichen Prozessausführenden bearbeitet. Somit sind der Zugriff auf Informationen, Kommunikationsmöglichkeiten und das Teilen von Wissen entscheidend für die erforderliche Zusammenarbeit. Die Flexibilität erlangen schwach strukturierte Prozesse durch kreative Lösungen bzw. ein dynamisches Zusammenspiel der Prozessbeteiligten als Team. Wissensmanagementsysteme, wie z. B. Microsoft SharePoint, bilden häufig die Arbeitsgrundlage für schwach strukturi...

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