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Unternehmerische Führung von IT-Organisationen

Technology Business Management


Das Technology Business Management (TBM) ist eine Methode zur unternehmerischen Führung von IT-Organisationen. Es hilft der IT-Führung, im Zeitalter der „Hybrid IT“ trotz technologisch und wirtschaftlich komplexer Leistungsbeziehungen die Kontrolle zu behalten. Mit TBM lassen sich wichtige Fragen beantworten: Verwenden wir unsere IT-Budgets im Sinne der Unternehmensziele? Wie stellt sich unsere IT-Wertschöpfungskette dar? Wie kontrollieren wir unsere Cloud-Kosten? Die Bedeutung von TBM für IT-Organisationen ist vergleichbar mit der von ERP für die fertigende Industrie oder CRM für Marketing und Vertrieb.

Das IT-Budget eines deutschen Großkonzerns beziffert sich jährlich auf einen dreistelligen Millionenbetrag. Wie eine Statistik von Gartner [1] zeigt, werden ca. 70 Prozent dieses Budgets für Betrieb, Wartung und Weiterentwicklung der bestehenden IT-Landschaft ausgegeben. Die Analyse der IT-Kosten und möglicher Einsparungen verspricht lohnende Beträge. Ebenso erstrebenswert ist es, die Kosten der einzelnen IT-Leistungen verursachungsgerecht zu bestimmen. Dann können die Kostenverteilung auf die Fachbereiche möglichst nachvollziehbar und die Preise gegenüber den externen Kunden einer IT-Organisation mindestens kostendeckend gestaltet werden. IT-Organisationen tun sich in der Umsetzung jedoch schwer. Die TBM-Methode hilft bei der Analyse und verursachungsgerechten Bestimmung von IT-Kosten (Kasten „TBM als entscheidende Managementmethode für die IT-Führung“). Sie erschließt Optimierungspotenziale und vermeidet ungerechte Kostenverteilungen.

TBM als entscheidende Managementmethode für die IT-Führung

IT-Führungskräfte, die TBM meistern, sind schlagkräftiger:

  • Sie wissen, welche ihrer IT-Services wettbewerbsfähig sind und können sich am Markt besser positionieren.

  • Sie können ihren Nutzern und Kunden nachvollziehbar erläutern, wie sich die Kosten bzw. Preise für IT-Services begründen.

TBM verdeutlicht die IT-Wertschöpfungskette

IT-Organisationen haben sich in den letzten Jahren bemüht, nicht nur ihre IT-Produkte zu listen, sondern auch die von ihnen zu beziehenden IT-Services in Servicekatalogen zu publizieren. Das ist erfreulich und beantwortet eine Kernfrage: „Welche IT-Leistungen erbringt unsere IT-Organisation?“ Die verursachungsgerechte Bestimmung der Kosten wird dabei meist unzureichend bedient, dabei ist diese ebenso bedeutsam. TBM befasst sich eben genau damit: Es dient der Ermittlung verursachungsgerechter IT-Kosten und deren Gegenüberstellung mit dem Wert der erzeugten IT-Leistungen. Die Methode stammt aus den USA und ist dort sichtbar erfolgreich. Das Konzept wird unter der Koordination des TBM Councils gepflegt – einer mittlerweile über 5 800 Mitglieder [2] zählenden und inzwischen auch in Europa etablierten Organisation für IT-Führungskräfte. TBM ist eine Erweiterung des IT Financial Management (ITFM). Beides sind im angelsächsischen Sprachraum etablierte Konzepte der Kosten- und Leistungsrechnung für IT-Organisationen. Ihr Pendant im deutschen Sprachraum ist das IT-Controlling.

TBM betrachtet Kosten und Wert von IT-Leistungen, z. B. durch Gegenüberstellung verursachungsgerecht ermittelter Vollkosten mit der Wertschöpfung von IT-Services. IT-Organisationen, denen dies gelingt, haben Vorteile. Sie finden Antworten auf entscheidende Fragen: „Welche IT-Leistungen können wir besser oder günstiger als andere IT-Organisationen erbringen? Welche IT-Leistungen sollten wir extern beziehen?“ Sie wissen, wo sie wettbewerbsfähig sind, können sich am Markt besser positionieren und Nutzern zudem nachvollziehbar erläutern, wie sich die Kosten für ihre IT-Leistungen begründen.

Die Bestimmung verursachungsgerechter Kosten für IT-Leistungen stellt sich aufgrund eines hohen Anteils an Gemeinkosten aber als Herausforderung dar (Kasten „Herausforderung: Verursachungsgerechte Verteilung von IT-Kosten“).

Herausforderung: Verursachungsgerechte Verteilung von IT-Kosten

Das Beispiel eines IT-Service, der zum Check-in der Passagiere einer Airline verwendet wird, verdeutlicht die Schwierigkeiten bei der verursachungsgerechten Verteilung von IT-Kosten: Da steht ein Automat in der Halle des Flughafens. Als Passagier teilen wir der Airline darüber mit, dass wir tatsächlich mitfliegen wollen. Wir scannen unsere Reisedokumente ein, bekommen einen Sitz zugewiesen und eine Bordkarte. Der Service ist aus Sicht des Passagiers recht gut beschreibbar. Wesentlich herausfordernder ist es, die IT-Services zu nennen, die im Hintergrund mitwirken:

  • Endgeräteservice, inkl. PC mit Betriebssystem, JVM, Drucker, Barcode-Reader, Card Reader

  • LAN-, WLAN-Service, Load Balancer, DMZ, Firewalls

  • Application Service, inkl. Application-Server, airlinespezifische Applikation

  • Datenbankservice

  • Betriebssystem-Services (evtl. virtualisiert)

  • Storage-Service

  • Back-up-Service

  • Softwareverteilungsservice

  • System-Monitoring-Service

  • Zwei Rechenzentren mit Zutrittskontrolle, Kühlung, Strom, Stromersatzanlagen

Die erste Hürde besteht also darin zu verstehen, wie IT-Leistungen aufeinander zugreifen – also wie die IT-Wertschöpfungskette verläuft. Danach kann die Zuordnung der Kosten, insbesondere die Verteilung der Gemeinkosten, erfolgen. Der Storage-Service, der den Check-in-Service der Airline unterstützt, dient evtl. auch noch anderen IT-Services, wie dem Flugplanungsservice oder dem Crew-Scheduling-Service. Seine Kosten sind als Gemeinkosten entsprechend per Schlüsselungsverfahren auf die nachgelagerten IT-Services zu verteilen. Nur so lassen sich die „echten“ Kosten des Check-In-Service der Airline bestimmen, und nur dann weiß die Unternehmensführung, welche IT-Kosten für das Einchecken eines Passagiers am Automaten tatsächlich entstehen.

TBM Taxonomy

Im Zentrum des TBM-Konzepts steht die TBM Taxonomy. Sie ist die Struktur, in der IT-Leistungen aufeinander aufbauen. Als Kaskade von IT-Leistungen repräsentiert sie eine generische IT-Wertschöpfungskette. Die TBM Taxonomy liefert Orientierung bei der verursachungsgerechten Bestimmung von IT-Kosten. Die Kostenzuordnung erfolgt in Anlehnung an das in den 80er-Jahren von Cooper, Johnson und Kaplan entwickelte Verfahren des Activity Based Costing (ABC) – das mit der in Deutschland bekannten Prozesskostenrechnung (PKR) verglichen werden kann [3].

Dieses Verfahren der Kostenzuordnung wird insbesondere dann verwendet, wenn die Leistungserbringung nicht durch leicht zuzuordnende Einzelkosten, sondern durch Gemeinkosten geprägt ist. In den meisten IT-Wertschöpfungskett...

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