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Entwickler Magazin
Taugt das Thema IT-Controlling als Motivationsfaktor?

Motivationsfaktor

IT-Controlling - eines der Schlagworte der Branche, bei dem die Angst vor Sparmaßnahmen und möglichen Verschlankungen des Unternehmens stets mitschwingt. Der Ruf dieses Fachbereichs kommt in vielen Unternehmen nicht von ungefähr. Die Managementebene muss darauf reagieren und genau diese Bedenken abbauen. Ein neuer Zugang zu dieser Thematik ist vonnöten. Ist der schlechte Ruf des IT-Controllings gerechtfertigt? Oder kann ein durchdachtes Controlling Mitarbeiter sogar dazu verleiten, engagierter und motivierter zu arbeiten?

Nico Kroker, Martin Beims


In vielen Köpfen und Unternehmen hat sich der schlechte Ruf des Controllings festgesetzt. Das liegt an vielen verschiedenen Faktoren: An erster Stelle kommt die Tatsache zum Tragen, dass die konkreten Aufgaben des Controllings in der Praxis nicht ganz klar sind. Gerade im deutschsprachigen Raum verbinden Mitarbeiter und auch Führungskräfte mit dem Begriff „Controlling“ schnell das ähnlich klingende Wort „Kontrolle“ aus der eigenen Sprache. Der englische Begriff „to control“ bedeutet hier jedoch nicht „kontrollieren“, sondern eher „steuern“ oder „lenken“. So kommt es zu dem Umstand, dass die Aufgaben von Controlling und Revisionen munter vermischt werden und in Skepsis gegenüber dem Controlling enden. Auch täuscht der angelsächsische Ursprung über den Fakt hinweg, dass in diesem Raum der Begriff „IT-Controlling“ nicht etabliert ist. Fragestellungen, die hierzulande mit dem Begriff „IT-Controlling“ in Verbindung stehen, fasst der englischsprachige Raum unter den Begriffen „IT Performance Management“, „IT Performance Measurement“ oder „IT/IS Evaluation“ zusammen [1].

Problem hausgemacht?

Revision und Controlling haben ganz unterschiedliche Zielsetzungen: Die Revision kümmert sich um „Ordnung“, während das Controlling für den Unternehmenserfolg oder konkret für den IT-Erfolg sorgen soll. Im Vergleich zur Revision, die dem Prinzip der „korrekten Erfassung“ folgt, arbeitet ein erfolgreiches Controlling nach dem Prinzip der „richtigen Handlung“. Zu dieser Verwechslung tragen einige Controller allerdings nicht ganz unwesentlich durch ihr Auftreten bei, da sie den anderen Mitarbeiten gegenüber weniger als Unterstützer, sondern vielmehr als „Exekutor“ und Entscheider über Wohl und Wehe des Projekts auftreten. Oft scheint sich der Controller dieser einschüchternden und demotivierenden Wirkung nicht bewusst zu sein. Dabei bleibt der Nutzen eines angemessenen Controllings zweifellos wichtig für den Erfolg der Unternehmens-IT. Was also leistet gutes Controlling, um der IT einen echten Mehrwert zu liefern und bei der Bewältigung der täglichen Herausforderungen zu helfen? Oder um sogar langfristig zu motivieren? In der Praxis liefert das IT-Controlling dem IT-Management wichtige Informationen und Trigger für die Steuerung der IT.

Reichweite und Wirkungsbereich

Der Controller muss organisatorisch eingebunden agieren – sowohl innerhalb strategischer als auch operativer Prozesse. Hierbei herrscht eine klare Aufgabenverteilung: Der Manager hat Entscheidungsverantwortung, unter...

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Taugt das Thema IT-Controlling als Motivationsfaktor?

Motivationsfaktor

IT-Controlling - eines der Schlagworte der Branche, bei dem die Angst vor Sparmaßnahmen und möglichen Verschlankungen des Unternehmens stets mitschwingt. Der Ruf dieses Fachbereichs kommt in vielen Unternehmen nicht von ungefähr. Die Managementebene muss darauf reagieren und genau diese Bedenken abbauen. Ein neuer Zugang zu dieser Thematik ist vonnöten. Ist der schlechte Ruf des IT-Controllings gerechtfertigt? Oder kann ein durchdachtes Controlling Mitarbeiter sogar dazu verleiten, engagierter und motivierter zu arbeiten?

Nico Kroker, Martin Beims


In vielen Köpfen und Unternehmen hat sich der schlechte Ruf des Controllings festgesetzt. Das liegt an vielen verschiedenen Faktoren: An erster Stelle kommt die Tatsache zum Tragen, dass die konkreten Aufgaben des Controllings in der Praxis nicht ganz klar sind. Gerade im deutschsprachigen Raum verbinden Mitarbeiter und auch Führungskräfte mit dem Begriff „Controlling“ schnell das ähnlich klingende Wort „Kontrolle“ aus der eigenen Sprache. Der englische Begriff „to control“ bedeutet hier jedoch nicht „kontrollieren“, sondern eher „steuern“ oder „lenken“. So kommt es zu dem Umstand, dass die Aufgaben von Controlling und Revisionen munter vermischt werden und in Skepsis gegenüber dem Controlling enden. Auch täuscht der angelsächsische Ursprung über den Fakt hinweg, dass in diesem Raum der Begriff „IT-Controlling“ nicht etabliert ist. Fragestellungen, die hierzulande mit dem Begriff „IT-Controlling“ in Verbindung stehen, fasst der englischsprachige Raum unter den Begriffen „IT Performance Management“, „IT Performance Measurement“ oder „IT/IS Evaluation“ zusammen [1].

Problem hausgemacht?

Revision und Controlling haben ganz unterschiedliche Zielsetzungen: Die Revision kümmert sich um „Ordnung“, während das Controlling für den Unternehmenserfolg oder konkret für den IT-Erfolg sorgen soll. Im Vergleich zur Revision, die dem Prinzip der „korrekten Erfassung“ folgt, arbeitet ein erfolgreiches Controlling nach dem Prinzip der „richtigen Handlung“. Zu dieser Verwechslung tragen einige Controller allerdings nicht ganz unwesentlich durch ihr Auftreten bei, da sie den anderen Mitarbeiten gegenüber weniger als Unterstützer, sondern vielmehr als „Exekutor“ und Entscheider über Wohl und Wehe des Projekts auftreten. Oft scheint sich der Controller dieser einschüchternden und demotivierenden Wirkung nicht bewusst zu sein. Dabei bleibt der Nutzen eines angemessenen Controllings zweifellos wichtig für den Erfolg der Unternehmens-IT. Was also leistet gutes Controlling, um der IT einen echten Mehrwert zu liefern und bei der Bewältigung der täglichen Herausforderungen zu helfen? Oder um sogar langfristig zu motivieren? In der Praxis liefert das IT-Controlling dem IT-Management wichtige Informationen und Trigger für die Steuerung der IT.

Reichweite und Wirkungsbereich

Der Controller muss organisatorisch eingebunden agieren – sowohl innerhalb strategischer als auch operativer Prozesse. Hierbei herrscht eine klare Aufgabenverteilung: Der Manager hat Entscheidungsverantwortung, unter...

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