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Entwickler Magazin
Teamstruktur durch skalierte Agilität verbessern

Was sich am einfachsten ändern lässt: Sie selbst!

Wir sprechen von skalierter Agilität, sofern mehrere agil arbeitende Teams an einem Vorhaben beteiligt sind. Dieser Text beleuchtet einige der damit verbundenen Fragestellungen und macht Vorschläge zur Unterstützung erfolgreicher Skalierung.

Ulf Schneider


Ein Team ist mehr als eine Gruppe. Es ist gekennzeichnet durch seine Leistungsfähigkeit. Nicht ohne Grund wird die Hochphase der Teamentwicklung im Modell von Tuckmann [1] als Performancephase bezeichnet. Leistet ein Team nichts oder nur wenig, haben wir es vielleicht nur mit einer Gruppe von Menschen zu tun, die täglich dieselbe Kaffeemaschine benutzen und Smalltalk pflegen. Die Organisationsfähigkeit eines Teams zur Erreichung gemeinsam getragener Ziele, das Ablaufenlassen der nötigen Verhandlungsprozesse, das Treffen und Einhalten von Entscheidungen, das Erreichen von Resultaten, all das sind Voraussetzungen für effizientes, teamorientiertes Arbeiten. Derartiges Verhalten führt zur spezifischen Identität des Teams, die weder durch Vorgesetzte angeordnet noch durch Geld gekauft werden kann. Das Team entscheidet selbst, ob es ein Team ist [2].

Dreh- und Angelpunkt für agile Vorhaben, egal wie umfangreich, ist das Team. Gemeint ist das interdisziplinär besetzte Team mit weniger als zehn Mitgliedern. Es ist mit möglichst geringen Abhängigkeiten zu anderen Teams durch Selbstorganisation in der Lage, regelmäßige und in kurzen Abständen funktionsfähige Produkterweiterungen zu erstellen, zu testen und in einer definierten Umgebung ablaufen zu lassen. Dieser iterative Arbeitsansatz ist besonders geeignet zum Erbringen von Ergebnissen in komplexen Umfeldern, in denen Anpassung und Lernen aller Beteiligten absolut notwendig sind und in denen detaillierte Aprioriplanungen viel kosten und wenig nutzen [3].

Abb. 1: Erfolgreich skalieren heißt nicht einfach nur größer machen

Anpassen oder sterben

Jede Organisation muss dem Gesetz des Lebens folgen und sich im Laufe der Zeit an veränderte Bedingungen anpassen – oder sterben. Agilität unterstützt Anpassungsfähigkeit in komplexen Umfeldern. Je wichtiger Lernen und Anpassen in Ihrem Umfeld sind, umso mehr kann agiles Arbeiten Ihre Organisation unterstützen.

Agilität erweitert den Teamgedanken um die iterative Lieferung von Produkterweiterungen. Wenn sie schnell sein wollen, dürfen Teams nicht auf andere Teams warten. Entscheidungen innerhalb der Teams müssen zu Resultaten führen. Teams müssen interdisziplinär und lösungsorientiert besetzt sein, sodass die Teammitglieder mit ihrer Arbeit verbunden sind, nach Meisterschaft streben können und in der Lage sind, sich selbst und ihre Ergebnisse zu hinterfragen und zu verbessern. Für mich hat Agilität mit Sinn, Freude am Schaffen und Potenzialentwicklung zu tun. Das lässt sich nic...

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Teamstruktur durch skalierte Agilität verbessern

Was sich am einfachsten ändern lässt: Sie selbst!

Wir sprechen von skalierter Agilität, sofern mehrere agil arbeitende Teams an einem Vorhaben beteiligt sind. Dieser Text beleuchtet einige der damit verbundenen Fragestellungen und macht Vorschläge zur Unterstützung erfolgreicher Skalierung.

Ulf Schneider


Ein Team ist mehr als eine Gruppe. Es ist gekennzeichnet durch seine Leistungsfähigkeit. Nicht ohne Grund wird die Hochphase der Teamentwicklung im Modell von Tuckmann [1] als Performancephase bezeichnet. Leistet ein Team nichts oder nur wenig, haben wir es vielleicht nur mit einer Gruppe von Menschen zu tun, die täglich dieselbe Kaffeemaschine benutzen und Smalltalk pflegen. Die Organisationsfähigkeit eines Teams zur Erreichung gemeinsam getragener Ziele, das Ablaufenlassen der nötigen Verhandlungsprozesse, das Treffen und Einhalten von Entscheidungen, das Erreichen von Resultaten, all das sind Voraussetzungen für effizientes, teamorientiertes Arbeiten. Derartiges Verhalten führt zur spezifischen Identität des Teams, die weder durch Vorgesetzte angeordnet noch durch Geld gekauft werden kann. Das Team entscheidet selbst, ob es ein Team ist [2].

Dreh- und Angelpunkt für agile Vorhaben, egal wie umfangreich, ist das Team. Gemeint ist das interdisziplinär besetzte Team mit weniger als zehn Mitgliedern. Es ist mit möglichst geringen Abhängigkeiten zu anderen Teams durch Selbstorganisation in der Lage, regelmäßige und in kurzen Abständen funktionsfähige Produkterweiterungen zu erstellen, zu testen und in einer definierten Umgebung ablaufen zu lassen. Dieser iterative Arbeitsansatz ist besonders geeignet zum Erbringen von Ergebnissen in komplexen Umfeldern, in denen Anpassung und Lernen aller Beteiligten absolut notwendig sind und in denen detaillierte Aprioriplanungen viel kosten und wenig nutzen [3].

Abb. 1: Erfolgreich skalieren heißt nicht einfach nur größer machen

Anpassen oder sterben

Jede Organisation muss dem Gesetz des Lebens folgen und sich im Laufe der Zeit an veränderte Bedingungen anpassen – oder sterben. Agilität unterstützt Anpassungsfähigkeit in komplexen Umfeldern. Je wichtiger Lernen und Anpassen in Ihrem Umfeld sind, umso mehr kann agiles Arbeiten Ihre Organisation unterstützen.

Agilität erweitert den Teamgedanken um die iterative Lieferung von Produkterweiterungen. Wenn sie schnell sein wollen, dürfen Teams nicht auf andere Teams warten. Entscheidungen innerhalb der Teams müssen zu Resultaten führen. Teams müssen interdisziplinär und lösungsorientiert besetzt sein, sodass die Teammitglieder mit ihrer Arbeit verbunden sind, nach Meisterschaft streben können und in der Lage sind, sich selbst und ihre Ergebnisse zu hinterfragen und zu verbessern. Für mich hat Agilität mit Sinn, Freude am Schaffen und Potenzialentwicklung zu tun. Das lässt sich nic...

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