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Ein Plädoyer für mehr ganzheitliche Architekturarbeit in der IT

Gegen den Trend


Architekturarbeit in der IT ist seit vielen Jahren ein schwieriges und häufig missverstandenes Thema. Dazu kommt, dass die Effekte der Hyperspezialisierung und Technologieexplosion dazu führen, dass IT-Architekturen die eigentliche Problemstellung oft immer schlechter unterstützen. Man findet immer häufiger One-Size-fits-all-Lösungen oder rein hypegetriebene Architekturen. Trotzdem deutet nichts auf eine Umkehr dieses Negativtrends hin. Zeit für eine Bestandsaufnahme und einen Blick auf die daraus resultierenden Probleme für die Architekturarbeit.

Nachdem es in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts ein Zuviel an Architektur gab (damals war von „architekturzentrierter Softwareentwicklung“ die Rede, in der sich die Fachanforderungen in allumfassende Architekturen einpassen), ist das Pendel mit der Agilität in das andere Extrem ausgeschlagen: Architekten würden nicht mehr benötigt, denn die benötigte Architektur entstünde ja emergent im Rahmen regelmäßiger Refactorings der Entwickler.

Egal wie sinnlos beide Extreme sind: Sie werden vielerorts noch immer gepflegt. Dass sich die Position „Architekt(in)“ hartnäckig als Schritt auf der Karriereleiter von Unternehmen hält, macht es auch nicht besser. Ein Konsens, was Architekturarbeit ausmacht und wie viel man davon braucht, zeichnet sich nicht ab.

Schauen wir uns an, was derzeit unter dem Label der Architektur verbreitet wird, dann lässt sich das in meiner Wahrnehmung in der Mehrzahl der Fälle in die folgenden Kategorien einsortieren:

  • Hype-driven Architecture: Es wird verbaut, was gerade hip und angesagt ist.

  • Tunnel vision Architecture: Man kennt nur eine Art von (Nischen-)Lösung, den sinnbildlichen Hammer. Also wird jedes Problem zu einem Nagel erklärt.

  • One-size-fits-all Architecture: Eine bestimmte Architektur hat in einem früheren Kontext einmal funktioniert und wird deshalb ohne Reflexion auf jede neue Problemstellung angewandt.

  • Blast-from-the-past Architecture: „Was früher gut war, ist auch heute gut.“ Alle neuen Entwicklungen werden ausgeblendet und man hält – ebenfalls ohne Reflexion – an den bewährten Konzepten von früher fest.

  • Accidental Architecture: Niemand kümmert sich wirklich um die Architektur. Sie entsteht eher zufällig – häufig als Folgeeffekt falsch verstandener Agilität.

Allen diesen Kategorien ist gemein, dass die zugehörigen Architekturen eher selten die Ziele des Vorhabens fördern. Aber wie kommt es zu solchen Architekturen?

Hyperspezialisierung und Technologieexplosion

Ich kann an dieser Stelle keine allgemeingültige Erklärung anbieten. Aus meiner Sicht tragen aber insbesondere zwei Faktoren stark zu dem Effekt bei: Hyperspezialisierung und Technologieexplosion. Beide Faktoren hängen zu einem gewissen Grad zusammen und verstärken sich wechselseitig. Beginnen wir mit der Hyperspezialisierung: Sie ist ein Effekt falscher Reaktionen auf die Erfordernisse postindustrieller Märkte und der IT. Wir kommen in der Vergangenheit aus industriellen Märkten und einer ebenfalls industriell ausgerichteten IT. Eine Kerneigenschaft industrieller Märkte ist, dass die Nachfrage (meist deutlich) höher als das Angebot ist. Das hat einen hohen Grad an Gewissheit zur Folge. Sofern ich als Produzent nicht grob an den Bedürfnissen meiner Kunden vorbei produziere, ist der Verkauf dessen, was ich produziere, nahezu sicher.

Da es in einem solchen Markt relativ einfach ist, die Bedürfnisse der Kunden gut genug zu treffen, um den Verkauf zu gewährleisten, ist der Schlüssel zum Erfolg, die Produktion der Güter möglichst kosteneffizient zu skalieren. Wie das geht, wissen wir alle: Standardisierung der Fertigungsprozesse, arbeitsteilige Herstellung, Fließbänder, hierarchische Organisation und so weiter. Das Paradigma ist im vergangenen Jahrhundert zur Perfektion getrieben worden. Auch die IT ist so organisiert worden, denn es ging ja primär darum, möglichst kosteneffizient möglichst viel Software zu produzieren, um die Unternehmensprozesse damit noch effizienter zu gestalten (Abb. 1).

friedrichsen_architektur_1.tif_fmt1.jpgAbb. 1: Auswirkungen veränderter Marktbedingungen auf benötigte Skill-Profile

Irgendwann aber haben sich die Märkte verändert. Aufgrund von Globalisierung, Internetbusiness und diverser weiterer Einflussfaktoren hat sich das Verhältnis von Angebot und Nachfrage gewendet: In praktisch allen effizienten Märkten (also Märkten, die nicht durch Regulierung, Lobbyismus oder Monopolismus künstlich beschränkt sind) ist das Angebot viel größer als die Nachfrage – das ist eine Kerneigenschaft postindustrieller Märkte.

Postindustrielle Märkte sind deshalb durch einem hohen Grad an Ungewissheit geprägt: Aufgrund des Angebotsüberschusses kaufen potenzielle Kunden nicht mehr einfach bei mir, weil ich etwas anbiete. Sie kaufen nur dann bei mir, wenn ich ihre Bedürfnisse besser adressiere als meine vielfältigen Mitbewerber. Das erzeugt einen engen, hochdynamischen Markt, in dem ich als Produzent erst weiß, ob mein Angebot erfolgreich ist, wenn es die Kunden erreicht und ich Feedback von ihnen erhalte. Vorher ist mein Angebot letztlich nicht mehr als eine Wette gegen den Markt – ein hoher Grad an Ungewissheit.

In einem solchen Umfeld ist die stumpfe, kosteneffiziente Skalierung der Produktion nicht mehr erfolgversprechend. Stattdessen muss ich die Durchlaufzeiten von der Artikulation einer Idee bis sie den Kunden erreicht minimieren, um möglichst häufig Feedback von den Kunden zu erhalten. Nur so kann ich lernen, welche meiner Angebote werthaltig sind (also von den Kunden gekauft werden) und welche nicht. Mein neuer Schlüssel zum Erfolg sind also kürzestmögliche Feedbackzyklen mit den Kunden, um potenzielle Blind- oder Fehlleistungen möglichst schnell zu erkennen und abzuschneiden. Das ist die neue Kosteneffizienz in postindustriellen Märkten. Das gilt auch für die IT, die – Stichwort Digitalisierung – diesem veränderten Marktverhalten mittlerweile unmittelbar ausgesetzt ist.

Von der Theorie in die Praxis

So weit die Theorie. Wie sieht das mit der praktischen Umsetzung aus? Viele Unternehmen erkennen, dass sie mit ihren traditionellen (industriellen) Produktionsmethoden nicht mehr weiterkommen. Ihnen fehlt aber das Verständnis, wie sie sich besser für die veränderten Bedingungen aufstellen können. Dann greift fast immer der alte Reflex: Wenn ich keine Ahnung habe, wie ich ein neues Problem lösen soll, dann versuche ich es mit noch mehr von dem, was ich bislang gemacht habe. Der zugrunde lie...

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