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Agiles Enterprise Architecture Management ist möglich

Agile Architektur für Unternehmen


Bei Projekten der Unternehmensarchitektur (auch Enterprise Architecture) ist meist die oberste Ebene des Managements die treibende Kraft. Doch wie ist das mit den Regeln und Best Practices der agilen Softwareentwicklung vereinbar?

Die Unternehmensarchitektur im Rahmen der Informationstechnik (IT) beschreibt das Zusammenspiel von Elementen der Informationstechnologie und der geschäftlichen Tätigkeit im Unternehmen [1]. Dabei wird die Rolle der Informationsarchitektur oder Softwarearchitektur in Beziehung mit den geschäftlichen Interessen und Prozessen des Unternehmens gesetzt. Unternehmensarchitekturinitiativen werden in der Regel von der obersten Managementebene getrieben. Insbesondere Qualitätsmerkmale wie Effizienz und Kostenoptimierung spielen hierbei eine Rolle. Dieser stark kontrollierende Ansatz steht einem agilen Ansatz mit der Reaktion auf Veränderungen oftmals entgegen.

Im vorliegenden Beitrag werden Ansätze diskutiert, wie dieser Konflikt aufgelöst werden kann. Hierdurch werden mögliche Widersprüche, die sich aus unterschiedlichen Perspektiven ergeben, nicht ignoriert, sondern vielmehr als Motor genutzt, um gute und verlässliche Lösungen in unterschiedlichen Kontexten zu finden.

Definition von Enterprise Architecture Management

Enterprise Architecture ist ein kohärentes Ganzes von Prinzipien, Methoden und Modellen, die im Entwurf und der Implementierung der unternehmensspezifischen Organisationsstruktur, der Geschäftsprozesse, der Informationssysteme und der technischen Infrastruktur verwendet werden [2]. Wir brauchen Unternehmensarchitekturen, um parallel ablaufende Prozesse und Entwicklungen zu synchronisieren, neue Ansätze auf eine breitere Basis zu stellen und Geschäftsinteressen des Unternehmens in Technik zu übersetzen.

Rolle von Enterprise Architecture Management im Unternehmen

In Unternehmen wird die Unternehmensarchitektur oftmals als Standardisierungs- und Projektmanagementinstrument eingesetzt. Die Standardisierung verfolgt den Ansatz, durch standardisierte Komponenten einen hohen Wiederverwendungsgrad und damit eine hohe Effizienz zu erreichen. Oftmals wird zwar ein hoher Wiederverwendungsgrad erreicht, nicht aber die erhoffte Effizienzsteigerung, da notwendige Synchronisierungen und Abstimmungen, zum Beispiel von Produktivnahmen und Updates, die Aufwände nach oben treiben. Die klassische These „Wiederverwendung führt zu höherer Effizienz“ steht einem agilen Ansatz à la „Was ist für uns das beste Resultat?“ im täglichen Arbeiten entgegen. Man kann nicht einfach neue Ideen ausprobieren, sondern muss erst die Übereinstimmung der Idee mit Regeln und Vorgaben der Unternehmensarchitektur prüfen. Mehr noch wird die Abhängigkeit der benutzenden Teams zu dem bereitstellenden Team sehr hoch und dadurch die Gesamtentwicklungszeit vergrößert.

Agiles Mindset versus Klassik

Das agile Mindset ist von der Idee der Eigenverantwortung und der Ergebnislieferung geprägt. Das einzelne Team ist gegenüber seinen Stakeholdern verantwortlich, welche Ergebnisse geliefert werden. Die Stakeholder entscheiden, ob das gelieferte Ergebnis ihren Anforderungen entspricht oder nicht. Die Unternehmensarchitektur ist in der Regel kein direkter Stakeholder. Daher werden die Implementierungen nicht an den Vorgaben der Unternehmensarchitektur ausgerichtet, sondern vielmehr wird sich Schritt für Schritt der eigentlichen Lösung genähert. Klassische Ansätze stehen mit agilen Ansätzen häufig im Gegensatz, auch wenn sich beide Seiten gegenseitig ergänzen und erweitern:

  • Klassische hierarchische Definition von Funktionalitäten gegenüber dem agilen Herantasten an die Lösung

  • Klassisches, vorab definiertes Ergebnis gegenüber dem lebendigen Produkt der agilen Welt

  • Klassische funktionale Organisationsstruktur gegenüber crossfunktionalen Teams

  • Klassisch definierte KPIs gegenüber Messen am Ergebnis aus der agilen Welt

Herantasten an die Lösung

Businessmodell Canvas und MVP: In einem agilen Produktentwicklungsmodell kann man mit einem Minimal Viable Product (MVP) anfangen und dieses MVP Schritt für Schritt funktional erweitern [3]. Da eine Unternehmensarchitektur eher hierarchisch – von der Businessarchitektur bis zur Infrastruktur – organisiert ist, lässt sich dieses Vorgehen kaum anwenden. Man kann aber auch in der Unternehme...

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