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Von der agilen Insel zur beweglichen Organisation

Agile Kultur – Einführung


Agilität ist bereits seit langer Zeit ein Thema in Organisationen aller Größen. In einem Umfeld zunehmender Komplexität kann Beweglichkeit zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil werden. Kein Wunder also, dass Unternehmen agile Frameworks einsetzen möchten, um die Wissensarbeit zu organisieren. Mit der Einführung von Techniken ist es allerdings nicht getan. Um als Organisation wirklich agil zu werden, bedarf es nicht weniger als eines kulturellen Wandels. Dieses Verständnis ist für Management und Mitglieder der Teams gleichsam wichtig, da Entwicklungsteams oft agile Inseln in einer nichtagilen Organisation sind, die ihr Potenzial nur eingeschränkt entfalten können.

Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz oder kurz VUKA – das ist die Welt, für die agile Frameworks und Methoden geschaffen sind. In Zeiten der Coronakrise erleben wir alle, was VUKA bedeutet. In einer solchen Situation kann es ein Vorteil sein, in einer agilen Organisation zu arbeiten. Agile – also im Wortsinn bewegliche – Organisationen, können sich schnell auf neue Rahmenbedingungen einstellen. Sie integrieren die kreativen Potenziale ihrer Mitarbeiter, um auf veränderte Märkte zu reagieren und ihr Portfolio kurzfristig auszurichten. Die Mitarbeiter erfahren dabei Wertschätzung und finden Sinn in ihrer täglichen Arbeit. Agile Organisationen dürften also recht gut gerüstet sein, um mit Krisensituationen fertig zu werden.

In den letzten Jahren haben viele Organisationen damit begonnen, agile Frameworks einzusetzen. Meistens beginnen diese Initiativen in der IT und strahlen dann auf andere Unternehmensbereiche ab. Umfragen zeigen, dass agiles Arbeiten zwar vorteilhaft ist, dass das Ziel einer beweglichen Organisation jedoch eher selten erreicht wird. Obwohl 89 Prozent der Befragten sehr wohl eine Verbesserung im Vergleich zum Aufwand bei der Einführung agiler Ansätze sehen [1], sagen nur 6 Prozent der Befragten einer weiteren Erhebung [2], dass agile Praktiken die Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktbedingungen erhöhen.

Das ist leicht nachvollziehbar, wenn man bedenkt, dass die Wertschöpfungsketten größerer Organisationen nicht innerhalb eines Teams ablaufen, sondern oft mehrere Teams oder sogar Abteilungen umfassen. Was nützt ein superagiles Entwicklungsteam, wenn die anderen Bereiche, die der Entwicklung vor- oder nachgelagert sind, nicht ebenso beweglich sind? Dann ist es kaum möglich, neue Initiativen oder Produktideen in kurzer Zeit zum Kunden zu bringen. Das agile Team bleibt eine Insel und das Ziel der beweglichen Organisation (Business Agility) wird nicht erreicht (Abb. 1).

pleus_agilekultur_1.tif_fmt1.jpgAbb. 1: Wertstrom

Was ist Kultur?

Manche Menschen würden Kultur folgendermaßen definieren: „Kultur ist einfach die Art, wie wir hier arbeiten.“ oder „das ist unser Firmenklima“ oder „die bei uns geltenden Rituale“. Der Organisationspsychologe Edgar Schein drückt es differenzierter aus: „Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat“. [3] Kultur beeinflusst somit maßgeblich, wie sich Menschen verhalten und interagieren. Während Prozesse Regeln und einen expliziten formellen Rahmen definieren, in dem sich Menschen innerhalb einer Organisation bewegen sollen, stellt Kultur einen impliziten erlernten Rahmen dar. Dieser ist nicht formell vorgegeben, unbewusst und daher schwerer zu erfassen.

Um Kultur zu entwickeln, gilt es also, neue Lernerfahrungen zu machen. Lernen scheint einfach, da die meisten von uns das schon sehr oft gemacht haben. Außerdem sind wir in der IT das Lernen gewohnt. Erschwerend kommt nun aber leider hinzu, dass wir Gelerntes verlernen müssen, wenn es nicht kompatibel mit einer neuen (vielleicht agilen) Kultur ist. Es ist also erforderlich, dass wir unseren Rucksack teilweise ausräumen, um Platz für Neues zu...

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