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Von der agilen Insel zur beweglichen Organisation – Teil 2

Agile Kultur – Veränderung


Der erste Teil dieser Artikelserie beschäftigte sich mit der grundlegenden Frage, was Kultur ist, wie sich Kultur verstehen lässt und welche Auswirkungen Kultur auf die Art hat, in einer Organisation zu arbeiten. Nach dieser Bestandsaufnahme geht es in diesem zweiten Teil nun um die Frage, wie sich Kultur aktiv entwickeln lässt.

Das Gute an Krisensituationen ist, dass sie Potenziale für Veränderungen freisetzen. Oft sind es gerade Krisen, die Organisationen dazu bringen, ihre Art des Arbeitens zu hinterfragen und gegebenenfalls neu zu justieren. Während es beispielsweise Start-ups vergleichsweise leichtfällt, Kultur zu prägen, bedeutet das für andere Unternehmen eine massive Veränderung. Jedoch kann eine Krise das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung erzeugen. Es muss nicht gleich eine existenzielle Krise sein, die ein Unternehmen in seinen Grundfesten erschüttert. Auch kleinere Krisen, wie beispielsweise ein wichtiges gescheitertes Projekt, kann Bewusstsein für Veränderung schaffen. Dieses Bewusstsein (Awareness) ist die erste Stufe im ADKAR-Change-Modell [1]. Es eignet sich sehr gut dazu, einen Veränderungsprozess zielgerichtet zu entwickeln (Abb. 1).

pleus_agilekultur_teil2_1.tif_fmt1.jpgAbb. 1: ADKAR-Modell

Awareness – Bewusstsein schaffen

Arbeiten Sie vielleicht auf einer agilen Insel und sind aus eigener Erfahrung sehr vom agilen Arbeiten überzeugt? Möchten Sie vielleicht, dass andere Teile der Organisation ebenfalls agiler arbeiten? Dazu ist es erforderlich, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Veränderung zu schaffen. Dieses Bewusstsein ist unverzichtbar, da es die Frage nach dem Warum beantwortet. Ohne guten Grund sind Menschen selten zur Veränderung bereit. Einer dieser Gründe ist akuter Schmerz. Wenn etwas wehtut, gehen wir zum Arzt, nehmen Medikamente und machen vielleicht auch mehr Sport. Ohne akuten Schmerz oder nur mit der Aussicht auf Schmerz in der Zukunft („Wenn ich nicht mehr Sport mache, bekomme ich später vielleicht Probleme mit dem Rücken.“) sinkt die Motivation für Veränderung schnell dramatisch ab. Das ist nachvollziehbar, da Veränderung immer mit Unsicherheit und Anstrengung einhergeht. Um also eine Veränderung in Richtung einer integralen, agilen Organisation zu bewirken, ist es von zentraler Bedeutung, klar benennen zu können, warum das sinnvoll erscheint. Einige typische Gründe sind:

  1. „Wir stehen einer akuten Krise gegenüber und müssen unsere Art zu arbeiten ändern.“ Vielleicht verliert das Unternehmen viele Marktanteile und ist in der Existenz bedroht.

  2. „Wir möchten zukünftig flexibler auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren können.“ Es ist erkennbar, dass die Komplexität des Umfelds zunimmt. Darauf möchten wir uns vorbereiten.

  3. „Wir möchten die Einführungszeit, die Qualität und das Risiko bei der Produktentwicklung verbessern.“ Teilnehmer der Studie Status Quo Agile 2019/2020 [2].

  4. „Wir machen es, weil es alle machen.“ Noch vor Kurzem war das ein nicht ganz ernstzunehmendes Argument. Mittlerweile nimmt es an Bedeutung zu, da darin die Sorge zum Ausdruck kommt, dass andere, z. B. Start-ups, einen Wettbewerbsvorteil durch agiles Arbeiten erlangen.

  5. „Wir machen es, um unseren Arbeitsplatz attraktiver zu machen.“ In Zeiten des Fachkräftemangels und der Generationen Y/Z können Organisationen mit einem integralen Modell leichter Mitarbeiter gewinnen.

Decken sich diese Gründe vielleicht teilweise mit denen ihrer Organisation? Da jede Organisation anders ist, ist es ratsam, die Gründe beispielsweise durch integrative Workshops gemeinsam zu erarbeiten, damit sie tragfähig kommuniziert werden können. Für die Kommunikation sind vertrauenswürdige Sender mit hoher Integrität empfehlenswert. Hier kommt vor allem der Geschäftsleitung und den Führungskräften eine zentrale Aufgabe zu. Doch selbst wenn die Gründe klar und nachvollziehbar scheinen, lässt sich das nicht unbedingt auf alle Mitarbeiter übertragen. Möglicherweise sind Mitarbeiter mit dem Status quo individuell zufrieden. Möglicherweise interpretieren sie die Veränderung als Kritik an ihrer Arbeit. Oder sie teilen die Analyse der Gründe für die Veränderung nicht. Oder sie zweifeln an der Glaubwürdigkeit der Sender. Oder sie sehen die aktuelle Kultur als Grund für den bisherigen Erfolg. Auch Gerüchte können den Sender verfälschen. Hier empfiehlt sich offene Kommunikation zusammen mit ausreichender Leistung und Transparenz, um das Bewusstsein für Veränderung in der Organisation zu wecken. Wichtig ist ein intensiver Dialog zwischen Sendern und Empfängern, der unterschiedliche Betrachtungen integriert. Das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung der Organisationskultur ist eine wichtige Voraussetzung für alle weiteren Schritte.

Desire – Wünsche wecken

Bei der Entwicklung agiler Kultur geht es darum, Verhalten zu verändern. Das erfordert die aktive Beteiligung der Mitglieder der Organisation. Wie wir eben erfahren haben, ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit eine unbedingte Voraussetzung. Eine kulturelle Veränderung kann man nicht verordnen. Sie gelingt dann, wenn die Menschen den Wunsch verspüren, sich einzubringen und mitzugestalten. Extrinsische Motivation, beispielsweise durch Boni, Titel oder Statussymbole, ist dabei wenig zielführend, da ihr der innere Sinn fehlt. Sie ist wie die Möhre, die dem Esel vor die Nase gehalten wird, um ihn zum Gehen zu bewegen. Nimmt man die Möhre weg oder ist der Hunger gestillt, bleibt der Esel stehen.

Dieses Bild entspringt dem modernen Paradigma. Im integralen Paradigma sind Mitarbeiter keine Esel, sondern geschätzte Individuen, die sich mit allen Facetten ihrer Persönlichkeit in die Organisation einbringen. Daher geht es darum, intrinsische Motivation, also den inneren Wunsch zur Gestaltung, zu fördern. Diese entsteht aus dem Gefühl der Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns. Wann wird die eigene Arbeit als sinnhaft angesehen? Die Antworten dürften individuell unterschiedlich sein. Bei einem „typischen“ Softwareentwickler könnte es in etwa so sein: „Ich kann mit meiner Arbeit meinen Lebensunterhalt finanzieren. Ich helfe den Kunden unmittelbar mit unseren Produkten und Dienstleistungen. Die Arbeit entspricht meinen Vorstellungen von professioneller Softwareentwicklung. Meine Vorschläge zur Verbesserung werden aufgenommen. Meine Kollegen respektieren mich als Person. Ich kann mich entwickeln und bei der Arbeit dazu lernen: Die Arbeit macht mir Freude.“

Um den Wunsch nach Unterstützung zu wecken, kann es sinnvoll sein, mit...

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