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Bücher: Selbstorganisierte Teams führen


Selbstorganisierte Teams entwickeln sich häufig zu Hochleistungsteams. Insofern ist es gut und richtig, auf diese Organisationsform zu setzen. Sind aber Selbstorganisation und Führung nicht Gegensätze, die einander ausschließen? Nein, erläutert der Autor, sofern Führung nicht in die Selbstorganisation eingreift und die äußere Leitung vornimmt. Und überhaupt, es gebe unterschiedliche Stufen der Selbstorganisation, von managergeführten Teams bis hin zu autonomen Teams, je nachdem, ob die Teams nur die Durchführung der Aufgaben selbst organisieren oder aber auch die Arbeitsprozesse selbst gestalten, den Organisationskontext selbst festlegen bis hin zur eigenverantwortlichen Vorgabe von Zielen.

Kaltenecker erläutert ein Modell zur Führung solch selbst organisierter Teams. Dabei kann der Manager eher die Rolle eines Coachs einnehmen, so wie beim Fußball der Trainer. Diese Analogie nutzt der Autor mehrfach. Das beschriebene Modell besteht aus drei Ebenen: Werte, Kompetenzen und Werkzeuge zur Führung. Bei den Werten hat der Autor Commitment, Einfachheit, Respekt und Mut ausgewählt. Diese Auswahl sei subjektiv begründet, und er erläutert auch warum. Die Fokussierung auf Werte bringt ihn in die Nähe von Mike Burrows, der bei seiner Beschreibung von Kanban ebenfalls sehr stark auf Werte, wenn auch teilweise etwas andere, fokussiert.

Während er die Werte im Kapitel des Modells beschreibt, widmet Kaltenecker den unterschiedlichen Führungskompetenzen jeweils ein eigenes. Konkret geht es um das Fokussieren, Designen, Moderieren und Verändern. Der Bezug zum Team lässt sich aus der dritten Kompetenz wörtlich herauslesen. Am schwierigsten erscheint dies beim Designen. Hier geht es nicht um Kunst oder ein Architekturmodell. Hier geht es um das Design des äußeren Rahmens, des Kontexts selbst organisierter Teams, Schaffung der Grenzen, innerhalb derer sich das Team frei bewegen kann, Hilfestellung beim Modellieren der Arbeitsabläufe, z. B. Unterstützung agiler Methoden wie Scrum oder Kanban.

Bei den Veränderungen unterscheidet der Autor zwischen Veränderungen auf der persönlichen Ebene, auf der Teamebene sowie auf der Organisationsebene. Mindestens bei Letzterem wird klar, dass dies den Kontext eines einzelnen Teams überschreitet und hier Managerqualitäten gefragt sind.

Zu jedem Kompetenzkapitel folgt im letzten Teil des Buchs ein korrespondierendes Werkzeugkapitel. Beispielhaft für Designwerkzeuge seien hier die Abschnitte zu Mikromanagement, Teamcharter, Teamentwicklung, S...

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