Serviceorientierte Architektur

2 Business (CIM)


Geschäftsregeln bestimmen, wie ein Geschäft abgewickelt wird. Dazu werden in Geschäftsprozessen einzelne Aktivitäten in bestimmte Reihenfolgen gebracht und abgearbeitet. Am Ende des Geschäftsprozesses steht dann eine (Dienst-)Leistung als Ergebnis, die für den Verbraucher einen bestimmten Wert darstellt. Eine vereinfachte Definition eines Service lautet wie folgt:

„Ein Service ist eine meistens immaterielle Dienstleistung, die ein Serviceanbieter für einen oder mehrere Servicenutzer auf der Basis eines Vertrags mit einer zuvor festgelegten Qualität zur Verfügung stellt.“

Eine genauere Definition findet sich hier [4]. Diese allgemeine Formulierung sagt noch nichts darüber aus, was Umfang und Abgrenzung eines Services sind. Dazu folgen im nächsten Abschnitt einige Betrachtungen.

2.1 Businessstrategie

Wollen wir den Umfang und die Abgrenzung eines Service weiter untersuchen, so fangen wir bei den Gründen an, die zu einem Service führen. Wir betrachten dazu am besten die Strategie eines Unternehmens und stellen uns die Frage nach dessen Motivation für sein Geschäftsmodell. Ein gutes Modell der Zusammenhänge finden wir wieder bei der OMG (Abb. 2.1).

Abb_3.JPG

Abbildung 2.1: Business Motivation Model (BMM) [5]

2.1.1 Zustand

Ein Unternehmen sollte eine Vision dessen haben, was es am Ende erreichen will. Aus der Vision werden bestimmte zu erzielende Geschäftsergebnisse abgeleitet, die mit Zielen und Vorgaben heruntergebrochen und genauer umschrieben werden. Ziele und Vorgaben beziehen sich in der Regel auf einen kürzeren Zeitraum als die Vision. Visionen sind in der Praxis oft auf drei bis fünf Jahre formuliert, während Ziele und Vorgaben meistens auf Jahresfrist festgelegt sind. Visionen und Ziele beschreiben das „Was“ und nicht das „Wie“.

2.1.2 Mittel und Wege

Das „Wie“ wird in den Mitteln und Wegen, mit denen die Vision und die Ziele erreichet werden sollen, festgelegt. Für ein Jahresziel sollte es einen, respektive mehrere klar formulierte Aufträge geben, die zusammen das (Jahres-)Ziel des Unternehmens darstellen.

Zwischen taktischen und strategischen Aufträgen wird differenziert, um dem unterschiedlichen Zeithorizont der Ziele und Vorgaben gerecht zu werden. Policies oder Geschäftsregeln sind allgemein formulierte Handlungsanweisungen ohne zeitlichen Horizont, die von den beteiligten Akteuren als Vorgabe oder Rahmenbedingung einzuhalten sind. So entsprechen den auf der Zustandsseite formulierten Zielen und Vorgaben bestimmte strategische und taktische Aufträge bzw. Aktivitäten auf der Mittel-und-Wege-Seite. Besteht zwischen den beiden Seiten ein Ungleichgewicht, also mehr Ziele als Aufträge oder mehr Aufträge ohne klare Zielzuordnung, kann die angestrebte Vision des Unternehmens nicht erreicht werden und damit das Unternehmen nicht erfolgreich am Markt sein.

2.1.3 Einflussfaktoren

Ein Unternehmen muss sich dem Mitbewerber und dem freien Markt stellen. Diese externen Einflussfaktoren wirken sowohl auf die Ziele als auch auf die Aufträge ein. Aber auch interne Einflussfaktoren wie z. B. ungenügende oder falsch eingesetzte Ressourcen, zu hoch gesteckte Ziele oder falsch formulierte Handlungsanweisungen beeinflussen den Erfolg des Unternehmens.

Auf der Basis einer Messgröße müsste daher in einem ständigen Prozess überprüft werden, wie sich die Einflussfaktoren geändert haben und welches Risiko für die Nichterreichung der Unternehmensziele bei geänderten Bedingungen besteht.

2.1.4 Policies

Eine Aufgabe des Unternehmensarchitekten ist es, auf Basis der Unternehmensstrategie allgemeine Handlungsanweisungen abzuleiten, die als Leitfaden und Regelwerk für die mit der Ausführung beauftragten Beteiligten dienen können. Dies soll an einem konkreten Beispiel erläutert werden.

In einem Unternehmen kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein, wie gut der telefonische Kundenservice funktioniert. Eine Jahreszielvorgabe könnte lauten: „Anrufer innerhalb der ersten Minute nach Gesprächsannahme an den richtigen Sachbearbeiter vermitteln“.

Die durchzuführenden Aktivitäten wären, zu Anfang des Anrufs mithilfe von Fragen das Anliegen des Anrufers zu strukturieren, um daraus den richtigen Sachbearbeiter zu ermitteln. Es dürfen nicht zu viele Fragen sein (bei einer Minute max. 5), und die Antworten müssen kurz sein, am besten „ja“ oder „nein“. Eine Geschäftsregel wie „Vermittlung an den richtigen Sachbearbeiter“ lässt sich automatisieren, indem ein Sprachsystem die erforderlichen Fragen stellt und der Anrufer seine Antworten durch Eingabe von Nummern auf der Telefontastatur eingibt.

Gibt es eine Reihe von Merkmalen für Dienstleistungen (Services), die unabhängig vom Zweck des Unternehmens in unterschiedlichen Branchen immer wieder vorkommen und die für den Erfolg des Unternehmens von großer Bedeutung sind? In seinem Buch über Serviceorientierung [6] nennt Paul Allen sieben allgemeine Sichtweisen (Service-oriented Viewpoints SOV7). Eine ähnliche Liste findet sich bei Kalakota und Robinson [7] mit 10 generischen Fokuspunkten.

2.1.5 Serviceorientierte Sichtweisen

Der Unternehmenserfolg soll aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und durch verschiedene Geschäftsprozesse sowie deren optimaler Gestaltung sichergestellt werden. Die an den Geschäftsprozessen Beteiligten haben jedoch unterschiedliche Sichtweisen auf die jeweiligen Prozesse.

Zur Prozessanalyse gibt es sehr viel Literatur. Angefangen mit den Ausführungen von Porter zur Wertschöpfungskette [8], bis hin zu den Prozessdiagrammen von Rummler und Brache [9], deren Ansätze einem Fertigungsschema mit einer Produktlinie als Organisationsstruktur folgen. Mittlerweile hat sich diese fertigungsorientierte Sichtweise zu einer serviceorientierten Perspektive, unter Aufsplitterung der Produktlinien in kleinere Serviceeinheiten gewandelt.

Hier eine Liste der wichtigsten Sichtweisen:

  • Transparenz: Die Leichtigkeit, mit der ein Kunde oder Partner Services des Unternehmens in Anspruch nehmen kann. Das betrifft insbesondere auch die Konsistenz der verwendeten Informationen.
  • Kundenanpassung: Kernkompetenz eines Unternehmens, den Kunden exzellente Produkte und Erfahrungen zu bieten. Ein besonderer Aspekt davon sind maßgeschneiderte Angebote, die sich nach den Wünschen des Kunden richten.
  • Partnereinbezug:
    • Die Fähigkeit, Dritte einzubinden, um allgemeine Services auszuführen. z. B. allgemeiner Kurierservice, bis hin zum Buchhaltungs-Service eines Serviceanbieters.
    • Die Fähigkeit, einen Service verschiedenen Partnern anzubieten, um den Geschäftsprozess schlanker zu machen, Geschäftsbeziehungen zu verbessern oder mehr Umsatz zu erzeugen.
  • Flexibilität: Die Fähigkeit, den Geschäftsprozess allmählich an sich ändernde Marktbedingungen anzupassen.
  • Multikanalanbindung:
    • Die Fähigkeit, den Kunden End-to-End zu unterstützen, indem verschiedene Kanäle für Kontinuität verwendet werden, z. B. Kauf eines Flugtickets über das Internet und Check-in am Schalter.
    • Gleiches Serviceangebot über verschiedene Kanäle, z. B. Kauf eines Flugtickets über das Internet oder über einen Schalter.
  • Optimierung: Die Fähigkeit, Services in Echtzeit mit hoher Performance anzubieten.
  • „Aus-einer-Hand-Erlebnis“: Die Fähigkeit, mit einem Bündel von Services, typischerweise jeweils über einen Servicekanal, sich um verschiedene Belange des Kunden zu kümmern. So bietet beispielsweise Amazon.com als Zusatz zum eigenen Buchverkauf ein breites Spektrum verschiedener Services von Dritten an.

Anhand dieser sieben Sichtweisen kann versucht werden, die Aktivitäten aus den Prozessketten zu sinnvollen Services zusammenzufassen. Dabei ist die Klassifizierung nach Kapitel 1.2 ebenfalls recht hilfreich.

2.2 Funktionale Anforderungen

Bei der Analyse der Geschäftsfunktionen unterscheiden wir zwischen funktionalen und nichtfunktionalen Anforderungen. Es ist einleuchtend, dass zunächst einmal die funktionalen Anforderungen klar sein müssen, bevor über nichtfunktionale Anforderungen wie z. B. Antwortzeiten, Anzahl der Benutzer u. ä. diskutiert werden kann.

Automatisierte Lösungen zur Unterstützung der Geschäftsprozesse werden in Projekten analysiert, spezifiziert und umgesetzt. Es ist eine der ersten Aufgaben im Projekt, herauszufinden und eindeutig festzulegen, welches der Umfang des Projekts ist und in welchem Kontext das Projekt ablaufen soll. Was ist die richtige Vorgehensweise im Projekt? Wie bestimmt sich der Inhalt? Ist der Inhalt vorgegeben oder muss er erarbeitet werden? Was ist „drinnen“ und was ist „draußen“? Die Diskussionen über die richtige Vorgehensweise und die Abgrenzung zu anderen Projekten findet jedoch nicht nur in einem Projekt statt.

Kommunikation über Projektgrenzen hinweg ist problematisch und wird eher selten extensiv gepflegt. So kommt es unvermeidlich zu Überschneidungen bei der Abgrenzung von Projekten. Im günstigsten Fall werden solche Überschneidungen rechtzeitig bemerkt und können bereinigt werden. Recht hä...

Neugierig geworden? Wir haben diese Angebote für dich:

Angebote für Teams

Für Firmen haben wir individuelle Teamlizenzen. Wir erstellen Ihnen gerne ein passendes Angebot.

Das Library-Modell:
IP-Zugang

Das Company-Modell:
Domain-Zugang