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Agile Transformation?!

Kolumne: A2 - alles Agile


Eine Transformation hin zu einem Unternehmen, das vornehmlich nach agilen Methoden und Ideen arbeitet, ist eine Herausforderung auf mehreren Ebenen. Die Idee, eine Methode wie etwa Scrum in allen Bereichen eines Unternehmens zu etablieren, erscheint sehr charmant. Die Annahme hierbei ist, dass sämtliche Bereiche besser und schneller werden, sobald agil gearbeitet wird. Das erste Missverständnis dabei ist, dass agil mitnichten „ad hoc“ bedeutet. Genau das ist oft die Annahme vom Management, jederzeit Änderungen in die einzelnen Teams geben zu können. Die Motivation einer Transformation zu agilen Methoden ist somit genau zu beleuchten. Ebenso die Messbarkeit des Fortschritts in einer agilen Transformation.

Agile Transformation: Szenario eins

Nehmen wir die Hypothese als gegeben an, dass das Management Agilität anstrebt, um jederzeit Änderungen einstreuen zu können, und eine Transformation sämtlicher Bereiche bzw. Silos im Unternehmen wünscht. Um die Transformation messbar zu machen, werden den einzelnen Silos mittels KPI-(Key-Performance-Indicators-)Zielen auferlegt, die zum Ende des definierten Messzeitraums erreicht sein müssen. Die KPIs messen die Einführung der Artefakte, Rollen und Events von Sc rum. Jeder Bereich hat mindestens einen Product Owner und einen Scrum Master zu benennen und die Teams entsprechend zu gestalten. Darüber hinaus werden Produkte definiert, die mittels Scrum in Iterationen geliefert werden. Im klassischen Wasserfall (Abb. 1) mit Phasenplan, Analyse, Design, Entwicklung, Test und Betrieb wären die Produkte ein Lastenheft und Projekthandbuch, ein Pflichtenheft, ein Styleguide, die abgenommene und die übergebene Software. Wird Scrum in den Silos eingeführt, übergeben die Silo-Product-Owner ihre Produkte am Ende an die Product Owner und Teams des Folgesilos. Das Produkt, das am Ende geliefert wird, in dem Fall die übergebene Software, wird am Ende dem Anwender präsentiert. Dieser wird mit großer Wahrscheinlichkeit Verbesserungen wünschen. Diese weiteren Anforderungen gehen Richtung Product Owner des Plansilos und werden entsprechend eingeplant. Ein Blick auf die KPI belegt einen Erfolg bei der Einführung von Scrum; sämtliche Bereiche arbeiten nach der Methode. Bei dieser Art der Transformation kommt es oft vor, dass Schuldzuweisungen Richtung dritter Bereiche entstehen, à la „Die Analyse war unvollständig, wir konnten nicht richtig entwickeln“ oder „Im Design steht es doch so“ etc . Durch die Entkopplung der einzelnen Silos vom Kund...

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