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PHP Magazin
Wie offene Kommunikation dem Unternehmen dient

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Unternehmenskultur, Führungskultur, Fehlerkultur - die Metadiskussion über Arbeit und Unternehmen zeigt sich in kulturellen Debatten. Aber was heißt „Kultur“ im Arbeitsumfeld? Was macht eine Unternehmenskultur aus? Wo „sieht“ man sie, welchen Beitrag hat sie zum Unternehmenserfolg? Was kann das Unternehmen tun, damit sich eine Unternehmenskultur ausprägt, die für Beteiligten gut funktioniert?

Judith Andresen


In einer Studie des Beratungsunternehmens Kienbaum erklärten 51 Prozent der Manager, dass die Unternehmenskultur künftig und langfristig eine sehr hohe Bedeutung haben wird [1]. Mit der Definition von Bright und Parkin „This is how we do things around here“ [2] wird die Allgegenwärtigkeit von Unternehmenskultur deutlich.

„Wir machen das so“ ist genauso Unternehmenskultur wie „Das macht man nicht“. Diese Aussprüche sind Spiegelbilder der Grundannahmen der jeweiligen Mitarbeiter. Die Sicht des Mitarbeiters auf das Berufsleben bestimmt sein Verhalten. So wird er, wenn er an eine starke Führung glaubt und nur in der Führungsschicht Entscheidungskompetenz verortet, anders handeln, als wenn er an Schwarmintelligenz sowie selbstbestimmte und -verantwortliche Kollegen glaubt.

Abb. 1: Kulturebenenmodell nach Schein [3]

In Unternehmen hinterfragen die einzelnen Mitarbeiter die Grundannahmen der anderen Mitarbeiter nicht. Eine philosophische Debatte über das Wesen der Wirtschaft gibt es nur selten – genauso wenig wie die Diskussion darüber, was Führung und Verantwortung aus der Sicht des Einzelnen eigentlich bedeuten.

Formuliert werden von Mitarbeitern kollektive Wertvorstellungen: „Das haben wir noch nie gemacht“ ist die Abwehr eines neuen Verhaltens, das im Widerspruch zum althergebrachten Verhalten steht. Denkstrukturen und Verhaltensweisen, die sich bewährt haben, werden in den unternehmenskulturellen Kanon aufgenommen. Veränderungen dieses Kanons fallen schwer, weil die gesamte Änderung eine veränderte Sicht der beteiligten Mitarbeiter voraussetzt.

Die Kraft, die in kollektiven Werten verankert ist, ist nicht zu unterschätzen. So können zum Beispiel mit dem Satz „Wir sind eine Bank“ neu gedachte Kommunikationsformen abgeschmettert werden. Denn mit „Wir sind eine Bank“ verbindet sich das Bild einer standhaften, den Wirtschaftswirren trotzende, weil auf Traditionen setzende Institution. Schon das Wort „Institution“ verweigert eine dem Trend folgende Bewegung.

Umgekehrt ist in einem Start-up in der Wachstums­phase für viele Mitarbeiter die Forderung nach Rollen eine Zumutung. „Wir teilen alles“ heißt es dann. Und in die Etablierung eines mittleren Managements wird eine fehlende Wertschätzung der eigenen Arbeit hineininterpretiert. Diese fehlende Wertschätzung ist eine oft beobachtete Nebenwirkung klassischer Führungsstrukturen.

Klassisches Management folgt dem ­Funktionsmeister-Prinzip

Der leitende Kopf (i. A. der Manager des Bereichs) erstellt einen Plan und delegiert...

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Unternehmenskultur, Führungskultur, Fehlerkultur - die Metadiskussion über Arbeit und Unternehmen zeigt sich in kulturellen Debatten. Aber was heißt „Kultur“ im Arbeitsumfeld? Was macht eine Unternehmenskultur aus? Wo „sieht“ man sie, welchen Beitrag hat sie zum Unternehmenserfolg? Was kann das Unternehmen tun, damit sich eine Unternehmenskultur ausprägt, die für Beteiligten gut funktioniert?

Judith Andresen


In einer Studie des Beratungsunternehmens Kienbaum erklärten 51 Prozent der Manager, dass die Unternehmenskultur künftig und langfristig eine sehr hohe Bedeutung haben wird [1]. Mit der Definition von Bright und Parkin „This is how we do things around here“ [2] wird die Allgegenwärtigkeit von Unternehmenskultur deutlich.

„Wir machen das so“ ist genauso Unternehmenskultur wie „Das macht man nicht“. Diese Aussprüche sind Spiegelbilder der Grundannahmen der jeweiligen Mitarbeiter. Die Sicht des Mitarbeiters auf das Berufsleben bestimmt sein Verhalten. So wird er, wenn er an eine starke Führung glaubt und nur in der Führungsschicht Entscheidungskompetenz verortet, anders handeln, als wenn er an Schwarmintelligenz sowie selbstbestimmte und -verantwortliche Kollegen glaubt.

Abb. 1: Kulturebenenmodell nach Schein [3]

In Unternehmen hinterfragen die einzelnen Mitarbeiter die Grundannahmen der anderen Mitarbeiter nicht. Eine philosophische Debatte über das Wesen der Wirtschaft gibt es nur selten – genauso wenig wie die Diskussion darüber, was Führung und Verantwortung aus der Sicht des Einzelnen eigentlich bedeuten.

Formuliert werden von Mitarbeitern kollektive Wertvorstellungen: „Das haben wir noch nie gemacht“ ist die Abwehr eines neuen Verhaltens, das im Widerspruch zum althergebrachten Verhalten steht. Denkstrukturen und Verhaltensweisen, die sich bewährt haben, werden in den unternehmenskulturellen Kanon aufgenommen. Veränderungen dieses Kanons fallen schwer, weil die gesamte Änderung eine veränderte Sicht der beteiligten Mitarbeiter voraussetzt.

Die Kraft, die in kollektiven Werten verankert ist, ist nicht zu unterschätzen. So können zum Beispiel mit dem Satz „Wir sind eine Bank“ neu gedachte Kommunikationsformen abgeschmettert werden. Denn mit „Wir sind eine Bank“ verbindet sich das Bild einer standhaften, den Wirtschaftswirren trotzende, weil auf Traditionen setzende Institution. Schon das Wort „Institution“ verweigert eine dem Trend folgende Bewegung.

Umgekehrt ist in einem Start-up in der Wachstums­phase für viele Mitarbeiter die Forderung nach Rollen eine Zumutung. „Wir teilen alles“ heißt es dann. Und in die Etablierung eines mittleren Managements wird eine fehlende Wertschätzung der eigenen Arbeit hineininterpretiert. Diese fehlende Wertschätzung ist eine oft beobachtete Nebenwirkung klassischer Führungsstrukturen.

Klassisches Management folgt dem ­Funktionsmeister-Prinzip

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