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Teil 2: Wie DevOps mehr Kultur in die Unternehmen bringt

Es lebe die Kultur!


Kultur muss sich entwickeln, Kultur muss wachsen – Kultur braucht Zeit! Und Kultur lebt von den Menschen in ihr, ebenso wie die Menschen von der Kultur leben. Wenn Systeme sich ändern, muss besser früher als später eine Anpassung der Kultur folgen, um diese neuen Systeme zu stabilisieren. DevOps ist ein Beispiel dafür. Es sind die Menschen in diesen Systemen, die durch persönliche Verhaltensänderungen aus Vorgaben, Zielen und Commitments eine Kultur schaffen – auch in Organisationen, Teams und DevOps …

Im ersten Teil [1] wurde der Begriff der steten Verbesserung – Kaizen – als Grundlage für den DevOps-Gedanken erklärt. Ohne Kaizen ist es schwierig, das erklärte Ziel von „continuous“ zu erreichen und beizubehalten, wenn es denn einmal erreicht ist. „Aus Fehlern lernen“ setzt aber eine offene Art im Umgang mit Fehlern voraus. Es ist eine unerlässliche Aufgabe für Teams, die sich dem DevOps-Gedanken verschrieben haben, sich mit ihrer Fehlerkultur auseinanderzusetzen, bzw. einen zielführenden Umgang zu entwickeln. Doch heißt Fehlerkultur nicht ausschließlich, dass ein Team „nachsichtig“ mit Fehlern der anderen umgeht und versucht, das bestmögliche Ergebnis daraus zu erzielen. Es heißt auch, dass jeder einzelne Stakeholder Verantwortung für das eigene Handeln übernimmt und durch ­N-M-W – Nachdenken, Mitdenken, Weiterdenken – versucht, vermeidbare Fehler zu reduzieren und alte Fehler nicht zu wiederholen!

Dieser Anspruch führt gleich zu den nächsten für Dev­Ops wichtigen kulturellen Grundsätzen, der Kultur der Verantwortlichkeit und der Feedbackkultur. Eine Atmosphäre zu schaffen, in der Feedback eine Rückmeldung darstellt, die jedem hilft, dem Kaizen-Gedanken folgen zu können und in der Verantwortlichkeit nicht nur alleine für das eigene Handeln, sondern für den Erfolg des Teams und für gemeinsame Ziele übernommen wird, stellt im angespannten Tagesgeschäft oft eine große Herausforderung dar. Häufig ist Feedback [2] zu einem wenig wertschätzenden Verhalten mutiert, das einfach nur den Feedbacknehmer damit konfrontiert, was er falsch gemacht hat bzw. was dem Feedbackgeber nicht gefällt. Häufig lässt diese mutierte Form den Feedbacknehmer „im Regen stehen“, weil sich darin nur negative Kritik äußert und keine Lösungsansätze geliefert werden oder gar positives Verhalten angesprochen wird. Die Aussage „Wenn ich nichts gesagt habe, dann ist es wohl gut!“, ist leider noch in vielen Firmen Standard. Diese falsch interpretierte Form des Feedbacks ist in einem auf Hochleistung mit notwendigem Wohlfühlcharakter ausgelegten Mindset wie DevOps kontraproduktiv. Wer stets konzentriert an Projekten arbeitet, offen mit eigenen und fremden Fehlern umgeht, Verantwortung übernimmt und stets an einem persönlichen Verbesserungsprozess interessiert ist, braucht positive Rückmeldungen sowohl als Bestätigung für die eigenen Bemühungen als auch als „Seelenschmeichler“ für das eigene Wohlbefinden! Und Wohlbefinden ist unerlässlich, um Tag für Tag Hochleistung zu bringen und das Team mit dem bestmöglichen Impact zu versorgen. Doch Feedback soll dazu führen, unsere „blinden Flecken“ [3] für uns sichtbar zu machen – positiv wie negativ –, um daraus ableiten zu können, welche unserer Fähigkeiten wir schon optimal einsetzen und welche wir noch weiter ausbauen können. Ein gut gestaltetes Feedback führt zu einer Kultur der Wissenserweiterung und des Knowledge Sharings. Das selbstlernende Team rückt damit in greifbare Nähe. Slack-Zeiten – Zeiten von Arbeitsflaute – bekommen damit eine wichtige und auf Erfolg und Zukunft ausgerichtete Bedeutung.

Die Kultur der Verantwortlichkeit erfordert konsequentes Handeln und die Bereitschaft, Konsequenzen zu tragen. Doch diese Ideen als normales Verhalten in einem Team zu implementieren, bedarf einer entsprechenden Leadership-Kultur.

Und genau hier liegt ein Geheimnis, das zum Tresor des Erfolgs führt. Wie bei einem Bankschließfach müssen zwei Schlüssel das Fach öffnen: die Führungskräfte und die Mitarbeiter! Nur wenn beide Seiten mitarbeiten, wird sich eine Team- und Unternehmenskultur so positiv entwickeln, dass das volle Potenzial, die der DevOps-Ansatz bietet, ausgeschöpft werden kann. Nur wenn alle Stakeholder sich in dieser Kultur wiederfinden und wohlfühlen, lässt sich eine sich stets im Wandel befindliche „Hochkultur“ der Verbesserung entwickeln. Hierbei greifen die verschiedenen Bestandteile wie kleine Zahnräder ineinander, um am Ende etwas Großes zu bewegen bzw. zu erschaffen: kontinuierlichen, nachhaltigen Erfolg (Abb. 1).

bernecker-bendixen_devops_1.tif_fmt1.jpgAbb. 1: Die einzelnen Teile einer Kultur greifen wie Zahnräder ineinander, um am Ende etwas Großes zu erschaffen: kontinuierlichen, nachhaltigen Erfolg

Was ist Slack?

Übersetzung: Slack = Flaute

In der Arbeitswelt kann Slack als „Arbeitsflaute“ interpretiert werden. Im ersten Ansatz klingt „Arbeitsflaute“ sehr negativ und zieht den Gedanken nach sich, dass nur erfolgreich gearbeitet werden kann, wenn Mitarbeiter „zu 100 Prozent ausgelastet“ sind. Doch die Praxis zeigt immer wieder, dass dieser Ansatz nicht zielführend ist. Bei einer 100-Prozent-Auslastung (oder mehr) – wie im klassischen Projektmanagement angestrebt – hätten Mitarbeiter keine Zeit für unvorhergesehene Ereignisse. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass sich Arbeiten anstauen, weil es keinen Puffer gibt, Engpässe aufzudecken, zu analysieren und abzustellen. Auch bliebe keine Zeit, entdeckte persönliche Defizite auszugleiche...

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