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Führen in agilen Organisationen

Ins Lernen begleiten


Wenn sich Projektteams auf agiles Arbeiten umstellen, bitten sie häufig klassische Führungskräfte um weniger Beteiligung. Für Führungskräfte ist das eine nur schwer zu erfüllende Forderung. Etwas zu lassen, ohne eine alternative Aufgabe zu haben, ist ein schwieriges Unterfangen. Aber was macht es aus, agile Teams zu führen? Wie funktioniert Führung, wenn es nicht um „Command and Control“, sondern um „Target and Track“ geht?

Die Geschäftsumfelder und Anforderungen werden für viele Organisationen immer komplexer, wenn nicht sogar chaotisch. Die Frage „Wie wird unser Geschäft morgen funktionieren?“ lässt sich nicht mit einem einfachen Businessplan beantworten. Es gilt, das aktuelle (Tages-)Geschäft zu erhalten und zu optimieren, während die Organisation gleichzeitig nach einem neuen Geschäftsmodell, einem neuen Produkt(-verständnis) oder einem integrierten Produkt sucht. Diese Problemstellung ist komplex. Niemand ist in der Lage, aus dem Stand das perfekte, neue Organigramm zu zeichnen. Keine Beratungskraft der Welt kann den perfekten neuen Prozess und das perfekte digitalisierte Produkt designen und dafür „einfach“ den Umsetzungsplan entwickeln.

Es gilt, das Produkt oder die Dienstleistung komplett neu zu denken – und einen Umgang für die bestehende Produkt- oder Dienstleistungsorganisation zu definieren.

Viele Beteiligte, viele Anspruchsgruppen und viele Unbekannte lassen diese Aufgabe zu einer komplexen Aufgabe werden. Die Aufgabe kann sogar chaotisch werden, wenn nicht einmal mehr die Richtung des neuen Produkts oder Service klar ist, jedoch die Organisation sich vor der Aufgabe sieht, ein vollkommen neues Produkt zu finden.

Agile Methoden und Vorgehen werden immer dann interessant, wenn Systeme sich komplex oder chaotisch verhalten. Klassische Methoden sind keine gute Antwort auf sich stetig verändernde Anforderungen und Umfelder. Vorausschauen und Planen funktionieren nicht mehr gut.

Fredmund Malik [1] beschreibt fünf Schlüsselaufgaben (Abb. 1) des Managements in klassischen Systemen, welche an komplizierten Aufgabenstellungen ausgerichtet sind:

  1. Für Ziele sorgen

  2. Organisieren

  3. Entscheiden

  4. Kontrollieren

  5. Menschen entwickeln und fördern

andresen_fuehrung_1.tif_fmt1.jpgAbb. 1: Darstellung der fünf Schlüsselaufgaben des Managements nach Fredmund Malik

Klassische Systeme basieren auf der Annahme einer hohen Voraussag- und damit Planbarkeit. Malik plädiert dafür, für wenige Ziele zu sorgen, damit die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen fokussiert liefern können. Er fordert auch, dass Führungskräfte für ein Umfeld sorgen, in dem die Beteiligten lieferfähig sind. Dazu gehören auch klare Entscheidungen. Dabei sieht er die Kontrolle der entsprechenden Leistungen und die Aufgabe der Entwicklung bei den Führungskräften.

In komplexen und chaotischen Systemen

  1. sind vage Zielräume oder Ideen als Zielrichtung beschreibbar,

  2. sind keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen vorauszusagen und

  3. treten vorher nicht kalkulierbare Störungen im System auf.

Damit verändern sich Anforderungen an Führung, Leitung und Management. Die Themenfelder, die Malik für Führungskräfte in komplizierten Umfeldern formuliert hat, bleiben bestehen. Die Antworten, die Führungskräfte in komplexen oder chaotischen Umfeldern geben, sind andere.

Während in kompliziert aufgestellten Organisationen disziplinarische, prozessuale und fachliche Führung häufig ineinander fallen, sind sie in agilen Organisationen häufig getrennt. Nachfolgend sind mit Führungskräften all diese Formen und Mischformen gemeint. Das Zusammenspiel der einzelnen Führungsfunktionen wird in diesem Artikel nicht weiter beleuchtet. Das Führen selbstorganisierter Teams ist eine komplexe Aufgabe, die sich am besten im Team bewerkstelligen lässt. So ist eine häufige Antwort von Führungskräften auf komplexe oder chaotische Aufgaben, dass sie sich als Team verstehen und zusammen agieren.

Mit der Teamentwicklung der Führungskräfte zeigen sich diese abermals als Vorbild beim Lernen. Hindernisse und Schwierigkeiten dieser Entwicklung transparent zu machen und im Gespräch auf Augenhöhe neue Experimente mit allen Beteiligten zu entwickeln, könnte ebenfalls als Katalysator der Teamentwicklungen dienen.

Selbstorganisation ist der Schlüssel zum Erfolg

Die Autoren des agilen Manifests [2] modellierten 2001 ein Projektvorgehen für Teams, die sich komplexen oder chaotischen Herausforderungen stellen (wollen oder müssen). Im elften Prinzip des agilen Manifests stellen die Autoren fest, dass selbstorganisierte Teams in diesen Umfeldern besonders erfolgreich sind: „The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams“ [3].

Komplexe oder chaotische Geschäftsaufgaben zeichnen sich dadurch aus, dass die gefundenen Lösungen mehrdeutig und beweglich sind. Würden Führungskräfte in diesem Umfeld versuchen, den einen Plan zu entwickeln und die auszuführenden Aufgaben an einzelne Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu delegieren, würden sie s...

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