© saicle/Shutterstock.com
PHP Magazin
Führen in agilen Organisationen

Ins Lernen begleiten

Wenn sich Projektteams auf agiles Arbeiten umstellen, bitten sie häufig klassische Führungskräfte um weniger Beteiligung. Für Führungskräfte ist das eine nur schwer zu erfüllende Forderung. Etwas zu lassen, ohne eine alternative Aufgabe zu haben, ist ein schwieriges Unterfangen. Aber was macht es aus, agile Teams zu führen? Wie funktioniert Führung, wenn es nicht um „Command and Control“, sondern um „Target and Track“ geht?

Judith Andresen


Die Geschäftsumfelder und Anforderungen werden für viele Organisationen immer komplexer, wenn nicht sogar chaotisch. Die Frage „Wie wird unser Geschäft morgen funktionieren?“ lässt sich nicht mit einem einfachen Businessplan beantworten. Es gilt, das aktuelle (Tages-)Geschäft zu erhalten und zu optimieren, während die Organisation gleichzeitig nach einem neuen Geschäftsmodell, einem neuen Produkt(-verständnis) oder einem integrierten Produkt sucht. Diese Problemstellung ist komplex. Niemand ist in der Lage, aus dem Stand das perfekte, neue Organigramm zu zeichnen. Keine Beratungskraft der Welt kann den perfekten neuen Prozess und das perfekte digitalisierte Produkt designen und dafür „einfach“ den Umsetzungsplan entwickeln.

Es gilt, das Produkt oder die Dienstleistung komplett neu zu denken – und einen Umgang für die bestehende Produkt- oder Dienstleistungsorganisation zu definieren.

Viele Beteiligte, viele Anspruchsgruppen und viele Unbekannte lassen diese Aufgabe zu einer komplexen Aufgabe werden. Die Aufgabe kann sogar chaotisch werden, wenn nicht einmal mehr die Richtung des neuen Produkts oder Service klar ist, jedoch die Organisation sich vor der Aufgabe sieht, ein vollkommen neues Produkt zu finden.

Agile Methoden und Vorgehen werden immer dann interessant, wenn Systeme sich komplex oder chaotisch verhalten. Klassische Methoden sind keine gute Antwort auf sich stetig verändernde Anforderungen und Umfelder. Vorausschauen und Planen funktionieren nicht mehr gut.

Fredmund Malik [1] beschreibt fünf Schlüsselaufgaben (Abb. 1) des Managements in klassischen Systemen, welche an komplizierten Aufgabenstellungen ausgerichtet sind:

Für Ziele sorgenOrganisierenEntscheidenKontrollierenMenschen entwickeln und fördern

Abb. 1: Darstellung der fünf Schlüsselaufgaben des Managements nach Fredmund Malik

Klassische Systeme basieren auf der Annahme einer hohen Voraussag- und damit Planbarkeit. Malik plädiert dafür, für wenige Ziele zu sorgen, damit die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen fokussiert liefern können. Er fordert auch, dass Führungskräfte für ein Umfeld sorgen, in dem die Beteiligten lieferfähig sind. Dazu gehören auch klare Entscheidungen. Dabei sieht er die Kontrolle der entsprechenden Leistungen und die Aufgabe der Entwicklung bei den Führungskräften.

In komplexen und chaotischen Systemen

sind vage Zielräume oder Ideen als Zielrichtung beschreibbar,sind keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen vorauszusagen undtreten vorher nicht kalkulierbare Störungen im System auf.

D...

PHP Magazin
Führen in agilen Organisationen

Ins Lernen begleiten

Wenn sich Projektteams auf agiles Arbeiten umstellen, bitten sie häufig klassische Führungskräfte um weniger Beteiligung. Für Führungskräfte ist das eine nur schwer zu erfüllende Forderung. Etwas zu lassen, ohne eine alternative Aufgabe zu haben, ist ein schwieriges Unterfangen. Aber was macht es aus, agile Teams zu führen? Wie funktioniert Führung, wenn es nicht um „Command and Control“, sondern um „Target and Track“ geht?

Judith Andresen


Die Geschäftsumfelder und Anforderungen werden für viele Organisationen immer komplexer, wenn nicht sogar chaotisch. Die Frage „Wie wird unser Geschäft morgen funktionieren?“ lässt sich nicht mit einem einfachen Businessplan beantworten. Es gilt, das aktuelle (Tages-)Geschäft zu erhalten und zu optimieren, während die Organisation gleichzeitig nach einem neuen Geschäftsmodell, einem neuen Produkt(-verständnis) oder einem integrierten Produkt sucht. Diese Problemstellung ist komplex. Niemand ist in der Lage, aus dem Stand das perfekte, neue Organigramm zu zeichnen. Keine Beratungskraft der Welt kann den perfekten neuen Prozess und das perfekte digitalisierte Produkt designen und dafür „einfach“ den Umsetzungsplan entwickeln.

Es gilt, das Produkt oder die Dienstleistung komplett neu zu denken – und einen Umgang für die bestehende Produkt- oder Dienstleistungsorganisation zu definieren.

Viele Beteiligte, viele Anspruchsgruppen und viele Unbekannte lassen diese Aufgabe zu einer komplexen Aufgabe werden. Die Aufgabe kann sogar chaotisch werden, wenn nicht einmal mehr die Richtung des neuen Produkts oder Service klar ist, jedoch die Organisation sich vor der Aufgabe sieht, ein vollkommen neues Produkt zu finden.

Agile Methoden und Vorgehen werden immer dann interessant, wenn Systeme sich komplex oder chaotisch verhalten. Klassische Methoden sind keine gute Antwort auf sich stetig verändernde Anforderungen und Umfelder. Vorausschauen und Planen funktionieren nicht mehr gut.

Fredmund Malik [1] beschreibt fünf Schlüsselaufgaben (Abb. 1) des Managements in klassischen Systemen, welche an komplizierten Aufgabenstellungen ausgerichtet sind:

Für Ziele sorgenOrganisierenEntscheidenKontrollierenMenschen entwickeln und fördern

Abb. 1: Darstellung der fünf Schlüsselaufgaben des Managements nach Fredmund Malik

Klassische Systeme basieren auf der Annahme einer hohen Voraussag- und damit Planbarkeit. Malik plädiert dafür, für wenige Ziele zu sorgen, damit die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen fokussiert liefern können. Er fordert auch, dass Führungskräfte für ein Umfeld sorgen, in dem die Beteiligten lieferfähig sind. Dazu gehören auch klare Entscheidungen. Dabei sieht er die Kontrolle der entsprechenden Leistungen und die Aufgabe der Entwicklung bei den Führungskräften.

In komplexen und chaotischen Systemen

sind vage Zielräume oder Ideen als Zielrichtung beschreibbar,sind keine Ursache-Wirkungs-Beziehungen vorauszusagen undtreten vorher nicht kalkulierbare Störungen im System auf.

D...

Neugierig geworden?


   
Loading...

Angebote für Teams

Für Firmen haben wir individuelle Teamlizenzen. Wir erstellen Ihnen gerne ein passendes Angebot.

Das Library-Modell:
IP-Zugang

Das Company-Modell:
Domain-Zugang