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Teil 2: Systemarchetypen und skalierbares Lernen in Organisationen

Typisch Archetyp


Unter einem „Archetyp“ versteht man in Philosophie und Psychologie idealtypische Vertreter einer Idee oder menschlicher Handlungsmuster. Peter Senge [1] hat den Begriff erweitert und beschreibt in Form von „Systemarchetypen“ typische Organisationsformen, ihre systemischen Regelkreisläufe und ihre Herausforderungen. Wenn man sie kennt und erkennt, werden Lernen und Wachstum einer Organisation wesentlich einfacher.

Im vorherigen Artikel haben wir uns vorrangig mit dem Verständnis von Regelkreisläufen beschäftigt: normale, ausgleichende und selbstverstärkende Regelkreisläufe, aus denen sich beliebig komplexe Systeme zusammenbauen lassen. Wir haben gesehen, dass besonders die Menschen in komplexen Situationen (simuliert im sogenannten „Beer Game“ oder bei der leider realen Tschernobyl-Katastrophe) bessere Ergebnisse erzielen, die systemische Zusammenhänge hinterfragen, anstatt nur dringend anstehende Probleme zu lösen. Diesmal geht es darum, typische Regelkreisläufe von Organisationen als „Systemarchetypen“ kennenzulernen. Sie werden sehen: Wenn Sie diese Regelkreisläufe erst einmal durchdacht haben, wird es Ihnen in Zukunft äußerst schwerfallen, diese Archetypen in Ihrer eigenen Organisation nicht zu erkennen – ganz nach dem Motto: „Denken Sie nicht an einen rosa Elefanten.“

Mullah Nasruddin und die verlorenen Schlüssel

Mullah Nasruddin ist eine humoristische Weisheitsfigur aus dem Orient, um den sich zahlreiche Lehrgeschichten entsponnen haben, deren Pointen bei den Zuhörern zu einem einprägsamen Aha-Erlebnis führen. Bei den meisten geht es um limitierende Denkweisen und mentale Modelle, die hervorragend zum Thema „systemisches Denken“ passen.

Die Geschichte der verlorenen Schlüssel geht also wie folgt: Mullah Nasruddin kniet bei Nacht auf der Straße vor seinem Haus unter einer Straßenlaterne und sucht offensichtlich verzweifelt etwas. Es kommen Leute vorbei und fragen den aufgelösten Mullah, was er denn suche. „Meine Schlüssel“ antwortet er. Daraufhin helfen die Leute bei der Suche, bis einer fragt „Wir suchen jetzt schon lange. Bist du dir sicher, dass du deine Schlüssel hier auf der Straße verloren hast?“ Worauf Mullah Nasruddin antwortet: „Nein, nein, verloren habe ich sie im Garten, aber hier ist das Licht viel besser.“

Organisationale Lernschwächen versus systemische Denker

Die Geschichte des Mullah Nasruddin ist ein wunderbares Beispiel dafür, dass wir oft in schnellen Lösungen und Abkürzungen denken [2] statt fundiert und analysiert. Wie oft haben Sie selbst schon den metaphorischen Schlüssel gesucht, weil halt gerade „das Licht besser war“, obwohl Sie genau wussten, dass das Problem woanders lag? Wie wir später noch sehen werden, beschreibt die Geschichte den Systemarchetyp „Shifting the Burden“.

Unser reaktives Denken in „Abkürzungen“ ist evolutionsgeschichtlich durchaus nachvollziehbar: Wem vor 200 000 Jahren hinter der Hecke ein Löwe auflauerte, der fragte nicht, in welchem Kontext und Zustand der Löwe war, ob er eventuell schon gefressen hätte, ob sein Nachwuchs in der Nähe wäre – sondern rannte los. Innerhalb von Sekundenbruchteilen reagierte das limbische System des Gehirns, das zu einem hohen Grad für die Verarbeitung von Emotionen zuständig ist, und brachte unsere Vorfahren zum Laufen. Das war gut so und sicherte das Überleben unserer Spezies. In unseren Breiten ist unser Überleben zum Glück nicht mehr an jeder Ecke bedroht, und unser Neocortex kann sich entfalten und logisch planen und vorausschauen. Dennoch schaltet sich in verschiedenen Situationen immer wieder das limbische System ein.

Im ersten Artikel haben wir die „Lernschwächen“ beschrieben, deren Ursache genau darin liegen: reaktiv entscheiden, statt das taktisch oder strategisch zu tun. Kurz zusammengefasst sind diese Lernschwächen: Positionsdenken („ich bin meine Position“), „der Feind ist da draußen“, Fixierung auf „lineare Ereignisse“ (reaktives Verhalten), „der langsam gekochte Frosch“ (kleine Veränderungen sind unter der Wahrnehmungsschranke), die „Illusion“ des Lernens aus Erfahrung (hundertmal das Gleiche gemacht ist noch keine Erfahrung), der Mythos des Managementteams (der Boss allein denkt und lenkt das System).

Systemische Denker können diese Denkfallen oft vermeiden, weil sie sich für die Verhaltensmuster interessieren, die zu den Ereignissen führen, und für die Systemstruktur, die die Ve...

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