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Führen in agilen Organisationen

Im Team führen


In agilen und agil werdenden Organisationen verändert sich die Arbeit der Führungskräfte. Während in klassischen Systemen prozessuale, disziplinarische und fachliche Führung zusammenfallen, splitten sich diese in agilen Organisationen häufig auf. Das erfordert eine neue Art der Zusammenarbeit der entsprechenden Personen. Führen im Team ist eine probate Antwort auf komplexe und chaotische Anforderungen.

Selbstorganisierte Teams sind eine strukturelle Antwort auf komplexe oder chaotische Herausforderungen. In agilen Organisationen „gehören“ tägliche Entscheidungen und tägliche Arbeit den selbstorganisierten Teams [1]: „The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.“ Die Beteiligten handeln es aus und lernen, wer in ihrem System am besten strategische und/oder normative Entscheidungen trifft. So finden einige Organisationen Verfahren, in denen strategische Aufgaben gemeinsam bzw. selbstorganisiert in den Teams erarbeitet werden („Ausrichten an einem True North“). Andere Organisationen setzen auf Verfahren, in denen strategische Zielsetzungen vorgegeben sind, die Operationalisierung aber geteilt wird (OKRs, Objectives and Key Results).

Damit Teams sich selbst organisieren können, brauchen sie Richtung. Mit „Mission und Constraints“ können die Beteiligten ihre täglichen Entscheidungen und ihre tägliche Arbeit gut im Team erledigen, ohne Absicherung und/oder Entscheidungen „von außen“ einzufordern.

Wie im Artikel „Ins Lernen begleiten“ [2] ist eine Führungsaufgabe, für „Richtung und Leitplanken“ zu sorgen, um die selbstorganisierte Teamarbeit zu ermöglichen. Für „Richtung und Leitplanken“ zu sorgen, heißt nicht, diese immer zu setzen. Laterale wie disziplinarische Führungskräfte stellen sicher, dass die selbstorganisierten Teams mit diesen arbeiten können. Sie finden mit geeigneten Lernzyklen heraus, welche Art der Beteiligung für die Organisationsmitglieder besonders hilfreich ist, um „Richtung und Leitplanken“ zu setzen. Folgt man Jurgen Appelo, können bis zu sieben Delegations- (hier: Entscheidungs-)stufen (Kasten) genutzt werden.

Sieben Delegationsstufen bewusst nutzen

Die Organisationsmitglieder bestimmen in Lernzyklen, welche Delegationsstufe zur Definition von „Richtung und Leitplanken“ für die Organisation am besten ist. Führungskräfte meint in diesem Beispiel sowohl laterale wie disziplinarische Führungskräfte.

  1. Verkünden: Die Führungskräfte verkünden die von ihnen formulierten Sätze.

  2. Verkaufen: Die Führungskräfte entscheiden über die Formulierung und versuchen anschließend, ihre Entscheidung zu erklären und so die anderen zu überzeugen.

  3. Konsultieren: Die Führungskräfte befragen die Beteiligten, diskutieren mögliche Lösungen und entscheiden sich dann für eine Formulierung.

  4. Vereinbaren: Die Beteiligten vereinbaren gemeinsam die Formulierung nach entsprechender Auseinandersetzung.

  5. Beraten: Die Teammitglieder entscheiden über die Formulierung, nachdem sie die Führungskräfte gehört haben.

  6. Erkundigen: Die selbstorganisierten Teammitglieder entscheiden über die Formulierung. Die Führungskräfte geben diesen nach der Entscheidung Feedback.

  7. Abgeben: Die Teammitglieder übernehmen die Aufgabe, „Richtung und Leitplanken“ zu formulieren, vollständig. Eine ritualisierte Rückmeldung durch die Führungskräfte ist nicht vorgesehen.

Das Entwickeln der notwendigen „Richtungen und Leitplanken“ ist ein lernender iterativer und inkrementeller Prozess. Keine Organisation wird aus dem Stand heraus die für sie zielführenden Instrumente durch langes Nachdenken, auch nicht durch kluges Kopieren anderer Verfahrensweisen in anderen Organisationen, finden. Jede Organisation findet die für sie passenden Führungsinstrumente. In klassischen Systemen übernehmen Führungskräfte die Verantwortung häufig gleichzeitig in disziplinarischer, fachlicher und prozessualer Hinsicht. In agilen Systemen teilen sich diese Führungsfunktionen häufig auf (Abb. 1). So werden zum Beispiel die operativen prozessualen Themen vom Entwicklungsteam verantwortet, während die operative fachliche Verantwortung im Scrum-Team liegt. Die strategische fachliche Verantwortung liegt in Scrum bei den Product Ownern. Dieses Beispiel illustriert, dass Führung in agilen Systemen anders funktioniert als in klassischen Systemen.

Führungsfunktionen werden entweder über bestimmte Prozesse, Personen oder Personengruppen repräsentiert. Entsprechend gibt es in agilen Organisationen kein Organigramm mit Rollenbeschreibungen, aus denen Rechte und Pflichten der Beteiligten hervorgehen. In agilen Organisationen herrscht Klarheit über die ausgehandelten Delegationsgrade. Verantwortung und Entscheidungen sind nicht bestimmten Rollen zugeordnet, sondern werden von Menschen im System erfüllt. Jeder dieser Menschen, der Führungsaufgaben übernimmt, lässt sich von der Frage leiten: „Was kann ich tun, damit das Team zur Höchstleistung kommt?“ Höchstleistung im Sinne der dienenden Leitung meint nicht Arbeitsverdichtung und Druck, sondern das Schaffen eines selbstorganisierten Teams in gleichmäßiger Geschwindigkeit [1]: „Agile processes promote sustainable devel...

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