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Windows Developer
Teil 2: Systemarchetypen und skalierbares Lernen in Organisationen

Typisch Archetyp

Unter einem „Archetyp“ versteht man in Philosophie und Psychologie idealtypische Vertreter einer Idee oder menschlicher Handlungsmuster. Peter Senge [1] hat den Begriff erweitert und beschreibt in Form von „Systemarchetypen“ typische Organisationsformen, ihre systemischen Regelkreisläufe und ihre Herausforderungen. Wenn man sie kennt und erkennt, werden Lernen und Wachstum einer Organisation wesentlich einfacher.

Thomas Mahringer


ArtikelserieTeil 1: Systemische Denkmuster in OrganisationenTeil 2: Systemarchetypen und skalierbares Lernen in OrganisationenTeil 3: Agile Organisationsformen, Veränderungen in Unternehmen

Im vorherigen Artikel haben wir uns vorrangig mit dem Verständnis von Regelkreisläufen beschäftigt: normale, ausgleichende und selbstverstärkende Regelkreisläufe, aus denen sich beliebig komplexe Systeme zusammenbauen lassen. Wie haben gesehen, dass besonders die Menschen in komplexen Situationen (simuliert im „Beer Game“ oder bei der leider realen Tschernobyl-Katastrophe) bessere Ergebnisse erzielen, die systemischen Zusammenhänge hinterfragen, anstatt nur dringend anstehende Probleme zu lösen. Diesmal geht es darum, typische Regelkreisläufe von Organisationen als „Systemarchetypen“ kennenzulernen. Sie werden sehen: Wenn Sie sie einmal durchdacht haben, wird es Ihnen in Zukunft schwerfallen, sie in Ihrer eigenen Organisation nicht zu erkennen – ganz nach dem Motto: „Denken Sie nicht an einen rosa Elefanten.“

Mullah Nasruddin und die verlorenen Schlüssel

Mullah Nasruddin ist eine humoristische Weisheitsfigur aus dem Orient, um den sich zahlreiche Lehrgeschichten entsponnen haben, deren Pointen bei den Zuhörern zu einem einprägsamen Aha-Erlebnis führen. Bei den meisten geht es um limitierende Denkweisen und mentale Modelle, die hervorragend zum Thema „systemisches Denken“ passen.

Die Geschichte der verlorenen Schlüssel geht also wie folgt: Mullah Nasruddin kniet bei Nacht auf der Straße vor seinem Haus unter einer Straßenlaterne und sucht offensichtlich verzweifelt etwas. Es kommen Leute vorbei und fragen den aufgelösten Mullah, was er denn suche. „Meine Schlüssel“ antwortet er. Daraufhin helfen die Leute bei der Suche, bis einer fragt „Wir suchen jetzt schon lange. Bist du dir sicher, dass du deine Schlüssel hier auf der Straße verloren hast?“ Worauf Mullah Nasruddin antwortet: „Nein, nein, verloren habe ich sie im Garten, aber hier ist das Licht viel besser.“

Organisationale Lernschwächen versus systemische Denker

Die Geschichte des Mullah Nasruddin ist ein wunderbares Beispiel dafür, dass wir oft in schnellen Lösungen und Abkürzungen denken [2] statt fundiert und analysiert. Wie oft haben Sie selbst schon den metaphorischen Schlüssel gesucht, weil halt gerade „das Licht besser war“, obwohl Sie genau wussten, dass das Problem woanders lag? Wie wir später noch sehen werden, beschreibt die Geschichte den Systemarchetyp „Shifting the Burden“. Unser reaktives Denken in „Abkü...

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Teil 2: Systemarchetypen und skalierbares Lernen in Organisationen

Typisch Archetyp

Unter einem „Archetyp“ versteht man in Philosophie und Psychologie idealtypische Vertreter einer Idee oder menschlicher Handlungsmuster. Peter Senge [1] hat den Begriff erweitert und beschreibt in Form von „Systemarchetypen“ typische Organisationsformen, ihre systemischen Regelkreisläufe und ihre Herausforderungen. Wenn man sie kennt und erkennt, werden Lernen und Wachstum einer Organisation wesentlich einfacher.

Thomas Mahringer


ArtikelserieTeil 1: Systemische Denkmuster in OrganisationenTeil 2: Systemarchetypen und skalierbares Lernen in OrganisationenTeil 3: Agile Organisationsformen, Veränderungen in Unternehmen

Im vorherigen Artikel haben wir uns vorrangig mit dem Verständnis von Regelkreisläufen beschäftigt: normale, ausgleichende und selbstverstärkende Regelkreisläufe, aus denen sich beliebig komplexe Systeme zusammenbauen lassen. Wie haben gesehen, dass besonders die Menschen in komplexen Situationen (simuliert im „Beer Game“ oder bei der leider realen Tschernobyl-Katastrophe) bessere Ergebnisse erzielen, die systemischen Zusammenhänge hinterfragen, anstatt nur dringend anstehende Probleme zu lösen. Diesmal geht es darum, typische Regelkreisläufe von Organisationen als „Systemarchetypen“ kennenzulernen. Sie werden sehen: Wenn Sie sie einmal durchdacht haben, wird es Ihnen in Zukunft schwerfallen, sie in Ihrer eigenen Organisation nicht zu erkennen – ganz nach dem Motto: „Denken Sie nicht an einen rosa Elefanten.“

Mullah Nasruddin und die verlorenen Schlüssel

Mullah Nasruddin ist eine humoristische Weisheitsfigur aus dem Orient, um den sich zahlreiche Lehrgeschichten entsponnen haben, deren Pointen bei den Zuhörern zu einem einprägsamen Aha-Erlebnis führen. Bei den meisten geht es um limitierende Denkweisen und mentale Modelle, die hervorragend zum Thema „systemisches Denken“ passen.

Die Geschichte der verlorenen Schlüssel geht also wie folgt: Mullah Nasruddin kniet bei Nacht auf der Straße vor seinem Haus unter einer Straßenlaterne und sucht offensichtlich verzweifelt etwas. Es kommen Leute vorbei und fragen den aufgelösten Mullah, was er denn suche. „Meine Schlüssel“ antwortet er. Daraufhin helfen die Leute bei der Suche, bis einer fragt „Wir suchen jetzt schon lange. Bist du dir sicher, dass du deine Schlüssel hier auf der Straße verloren hast?“ Worauf Mullah Nasruddin antwortet: „Nein, nein, verloren habe ich sie im Garten, aber hier ist das Licht viel besser.“

Organisationale Lernschwächen versus systemische Denker

Die Geschichte des Mullah Nasruddin ist ein wunderbares Beispiel dafür, dass wir oft in schnellen Lösungen und Abkürzungen denken [2] statt fundiert und analysiert. Wie oft haben Sie selbst schon den metaphorischen Schlüssel gesucht, weil halt gerade „das Licht besser war“, obwohl Sie genau wussten, dass das Problem woanders lag? Wie wir später noch sehen werden, beschreibt die Geschichte den Systemarchetyp „Shifting the Burden“. Unser reaktives Denken in „Abkü...

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